Fnac Darty : Gérer la politique de rémunération post-fusion

Xavier Vercelletto‍

Directeur Rémunération & Avantages Sociaux chez FNAC Darty‍

"Il est primordial d’arriver à communiquer et à expliquer ce que nous faisons dans un langage simple et intelligible. La communication est importante à toutes les étapes, que ce soit au moment du recrutement ou au cours de la vie en entreprise. C'est un élément clé, nous pouvons mettre en place les meilleurs avantages du monde, s'ils ne sont pas compris, ça n’a pas d’impact !"

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce cinquième rendez-vous, Epsor a rencontré Xavier Vercelletto. Après 7 ans dans les fonctions C&B chez Wolseley (aujourd'hui Chausson Matériaux en France), il occupe le poste de Directeur rémunération & avantages sociaux chez Fnac, puis chez Fnac Darty, gérant alors la fusion des deux célèbres entités !

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Pouvez-vous nous présenter votre parcours et le groupe Fnac Darty ?

Je suis le Directeur Rémunération et Avantages Sociaux du groupe Fnac Darty, et concernant mon parcours, je n'ai pas commencé par une fonction RH, mais plutôt financière, puisque mon premier métier était celui de Credit Manager. Un C&B, c'est RH + Finance, et bien Credit Manager, c'est plutôt Finance + Commerce. Un métier très ancré sur le quotidien et sur l'activité commerciale.

Et puis après, j'ai poursuivi avec de l'audit, du business development, et je suis arrivé un peu plus tard sur un des métiers des RH, après avoir exercé quelques années dans les métiers financiers.

En 2008, on s’est trouvé dans une crise financière avec un certain nombre de problématiques à traiter, et notamment le besoin d’avoir un focus particulier sur la masse salariale. À l’époque, j'étais dans un groupe de distribution de matériaux de construction, et comme dans beaucoup de groupes à ce moment-là, le sujet était critique. Le Directeur de la stratégie du groupe avec qui je travaillais a repris la DRH, et m’a proposé d’être Comp&Ben.

C’était une création de poste, je ne connaissais pas le métier, mais ça a été très intéressant, et c’est comme ça que je suis arrivé dans la fonction. J’ai commencé par un focus sur le contrôle de gestion sociale, et petit à petit, j’ai découvert le métier.

Au fur et à mesure, j’ai pu élargir mon scope vers des missions plus classiques autour des avantages sociaux, et pas seulement sur la masse salariale et les Négociations Annuelles Obligatoires (NAO). Les années sont passées, puis j'ai eu l'opportunité de rejoindre le Groupe Fnac fin 2015, et un an après, a eu lieu le rapprochement avec Darty.

En chiffres, aujourd'hui Fnac Darty, c’est 25 000 salariés dans le monde, principalement en Europe. Le chiffre d’affaires est de 7,491 Milliards d’€ en 2020 dont 29 % proviennent de nos activités sur internet. Nous sommes un acteur omnicanal, et c'est notre vraie force de pouvoir conjuguer notre présence en magasins et la vente en ligne.

Le groupe détient évidemment les marques Fnac et Darty, mais pas seulement. Il détient également Nature & Découvertes, une très belle enseigne qui nous a rejoint en 2019. Et puis, nous avons aussi d'autres enseignes moins connues, mais aussi importantes comme WeFix, une société spécialisée dans la réparation de smartphone et leader sur le marché français. Nous sommes leaders de la billetterie avec France Billet, et nous sommes le premier libraire de France, le premier disquaire et le premier acteur de l’électroménager également. Globalement, nous sommes le numéro 2 de la vente en ligne à fin 2020.

C'est un groupe assez riche, qui continue d'évoluer et qui se transforme.

Dans quel contexte se déroule la fusion FNAC Darty ?

La fusion a été une aventure industrielle et humaine très intéressante.

En tant que C&B, nous avions l’objectif d'avoir un rôle plus fort et plus solide. Un objectif également de créer des synergies, et donc pour les atteindre, nous avons travaillé tous ensemble au travers de nombreux ateliers. Lors de ce rapprochement nous avons voulu être à la fois à l'écoute de ce qu’il se faisait à la Fnac et chez Darty. Nous avons essayé de prendre les meilleures pratiques au sein des deux enseignes. Et puis, l’idée était de construire un groupe tout en gardant l'identité des deux enseignes.

Il y a un positionnement marketing un peu différent, afin qu’il y ait un peu moins de concurrence et plus de complémentarité. Darty est plus centré sur tout ce qui se passe dans la maison, et a des techniques de vente qui lui sont propres. La Fnac représente plus la curiosité, la découverte, l’enrichissement culturel. De son côté, la Fnac a aussi des conseils et méthodes de vente qui ont leur identité. Nous avons voulu que chacune des enseignes conserve son identité.

Finalement ce que nous avons essayé de faire lors de ces ateliers, ça a été de revoir tous les process et outils propres à la rémunération, et à la RH, en travaillant avec les équipes RH de la Fnac et de Darty pour sérier les sujets et trouver où nous aurions des leviers et quand.

Ce qui m'a frappé en arrivant dans le Groupe, c'est qu’il y avait la notion de vitesse, qu’il fallait que les choses aillent vite, et quand il y avait un choix à faire, il fallait choisir le plus rapide, s’il était pertinent bien sûr.

Il y a la volonté dans une fusion aussi, de trouver des marqueurs qui vont permettre de dire qu'on est bien sur un rapprochement. L'un des premiers sujets que nous avons traité, a été celui de la mutuelle santé prévoyance. C'est un sujet important, et compte tenu du nombre de salariés chez Fnac Darty, on imaginait qu’en rentrant en négociation avec des prestataires, nous pourrions avoir un levier économique important et répondre ainsi à notre objectif de synergie. C’était aussi quelque chose qui  pouvait être mis en place relativement rapidement. Et puis quand vous avez réalisé cette mission, vous avez finalement tous les salariés qui bénéficient au-delà d’une réduction tarifaire, d’un conseil unique, un assureur unique, une plateforme de gestion unique avec un même niveau de service. C’est important pour eux et les organisations syndicales.

Cela nous a permis de commencer à poser des jalons pour dire que nous formions un groupe unique, sans pour autant harmoniser les garanties. Les garanties étaient différentes puisqu’elles étaient liées à l'histoire de chaque enseigne, ce qui se respecte. De plus, les deux enseignes avaient un excellent niveau de garanties.

Quel est le process pour un chantier comme la revue du système de santé ? Et gardez-vous de la singularité pour les différentes enseignes pour conserver les acquis sociaux et l'historique ?

Nous avons lancé un appel d'offres avec l’aide d’un conseil externe. À cette période, nous avions énormément de chantiers en parallèle, et le business as usual qui continuait aussi.

Le chantier a démarré en novembre et les premiers déploiements ont eu lieu en février. Cela a été plutôt rapide aussi du fait que nous n’avons pas harmonisé les garanties. Les collaborateurs des deux enseignes étaient contents de leurs garanties, et notamment de leurs niveaux de couverture sur la santé. Aujourd'hui encore, les taux de couverture sont similaires sur les contrats Fnac et Darty à 92-93 %.

Ensuite, le début de l'année a été marqué par un autre chantier, celui de l’harmonisation des grilles de variable. Nous avons aussi voulu mettre des marqueurs communs et pouvoir dire que tous les cadres avaient une grille commune. Nous nous sommes donc attachés à regarder non pas les différences, mais les similitudes dans les systèmes existants des deux enseignes.

Par exemple, les deux enseignes avaient culturellement le NPS en suivi et comme critère de rémunération, c’est donc quelque chose que nous avons voulu conserver. Traditionnellement, nous avons aussi voulu inclure au variable, un indicateur de rentabilité et des indicateurs qualitatifs.

Et l'idée n'a pas été non plus, encore une fois de se dire que nous allions faire la même chose avec la mise en place des mêmes taux de variable pour toutes les populations, etc. car nous ne pouvions pas tout harmoniser. À chaque fois que l'on harmonise, le coût global est supérieur, donc quand vous cherchez à faire des économies, cela n’a pas l’effet escompté.

Nous avons aussi travaillé sur d’autres sujets que les éléments de rémunération comme les process avec par exemple la revue des process de gestion de la paie.

La Fnac disposait d’une paie externalisée et Darty d’une paie réalisée en interne. Nous avons comparé les avantages et inconvénients de chacun des systèmes et nous avons décidé de réinternaliser la paie de la Fnac pour s'aligner sur le mode de fonctionnement de Darty. Cela répondait aussi à un enjeu d’avoir une meilleure qualité de service, de se réapproprier la réalisation de la paie, et d’avoir une meilleure maîtrise des coûts puisque vous ne faites plus appel à un prestataire, qui naturellement a une marge.

Étant donné que la fusion est le résultat du rachat de Darty par FNAC, et que vous êtes le Directeur C&B de FNAC, avez-vous supervisé le sujet rémunération et avantages sociaux pour le groupe ou aviez-vous un homologue chez Darty ?

Non, en fait chez Darty, les sujets de la rémunération et des avantages sociaux étaient bien traités, mais il n'y avait de fonction spécifique. C’est donc l’équipe de la Fnac qui s’est approprié petit à petit les sujets de Darty.

La force du collectif a également été très importante à cette période, dans le sens où il a fallu qu’une partie de l’équipe continue d’assurer le bon traitement des sujets habituels comme les NAO, pendant qu’une autre était plus centrée sur les sujets liés à la fusion.

D'un point de vue pratique, pour prioriser et coordonner les chantiers entre FNAC et Darty, un conseil est-il intervenu pour le projet d'intégration global ?

Effectivement, nous étions accompagnés par un conseil qui avait une vue globale sur l'ensemble des chantiers, et qui battait la mesure pour s'assurer d'une cadence rapide. On avait également des groupes de travail avec des deadlines.

Finalement l’objectif était de répondre à “Qu'est ce qui a du sens pour l’entreprise et ses salariés ?”, “Qu'est ce qui a un sens économique ?”, “Qu'est ce qui est pratique à faire ?”, “Quelles sont les choses sur lesquelles on va devoir être conseillé ?”, “Quel est le timing idéal ?”, etc.

Beaucoup de pragmatisme donc entre l'intérêt économique, la complexité du projet et le timing.

Est-ce qu'il y a des sujets ou des acquis sociaux sur lesquels vous êtes revenu ou qui ont été supprimés dans l’une des deux enseignes ?

Oui, notamment parce qu'on a fusionné les sièges et donc il a fallu travailler sur un plan d'harmonisation. Par exemple, chez Darty, il y avait un plan d'épargne retraite collectif qu’il n'y avait pas forcément à la Fnac. En revanche, il y a d’autres éléments en contrepartie qui ont été pris en compte.

Dans une fusion, il y a besoin de revoir l'ensemble des avantages sociaux et des structures de rémunération, et donc de mener des discussions avec les organisations syndicales pour savoir ce qu'on veut mettre en place ensemble.

Après, en ce qui concerne vraiment les enseignes et la vie des salariés travaillant dans les magasins, les plateformes logistiques, les centres de service après-vente, peu de choses voire rien n’a été enlevé. En revanche, nous avons toujours des opportunités et des chantiers peuvent être lancés au fil de l'eau pour recréer des choses en commun, ou nous pouvons nous inspirer de certaines pratiques des enseignes.

Par exemple, nous avons mis en place un plan d'actionnariat salarié pour tous les salariés du Groupe. Cela a été l’occasion de refondre les plans d’épargne groupe des enseignes pour en créer un en commun. Cela a permis aussi de contribuer au développement d’une culture d'entreprise commune. C’était un symbole assez fort pour marquer le rapprochement. Cela nous a permis aussi d'embarquer d’autres sociétés que nous avions rachetées entre-temps comme WeFix, et de les faire bénéficier du plan d'épargne groupe et du plan d’actionnariat salarié.

Nous avons également des réflexions autour des sujets de retraite. Nous avons des dispositifs de retraites complémentaires existant à la Fnac et chez Darty avec parfois des Compte Épargne Temps (CET), et en tout cas des éléments différents dans chaque entreprise. Nous sommes donc en train de regarder si nous pouvons faire évoluer les systèmes de manière pertinente.

En 2019, le groupe FNAC Darty a fait l’acquisition de Nature & Découvertes. Côté politique de rémunération et avantages sociaux, ont-ils un certain degré d’autonomie ?

Oui bien sûr, c’est une enseigne qui fonctionne avec une autonomie assez forte. C’est vrai pour l’offre commerciale avec beaucoup de produits singuliers que l’on retrouve uniquement dans ses boutiques, une autonomie également dans son organisation, une autonomie dans la politique ressources humaines.

Finalement, nous avons davantage un rôle de conseil. Nature & Découvertes peut nous demander notre avis sur certains sujets, mais nous n’allons pas nous immiscer dans la gestion. Par exemple, nous avons travaillé ensemble sur la réalisation de pesées de postes et partagé des benchmarks de rémunération, ce qui leur a permis de réévaluer certains postes.

Nous nous sommes également interrogés sur la question de la participation et de l’intéressement, mais sans forcément mener un chantier. En fait, s'il y a une opportunité qui a du sens pour tout le monde, c'est très bien, mais nous n’allons pas forcer le destin.

Et pour la société WeFix, c'est pareil, nous échangeons, nous avons un très bon contact avec les équipes, donc si WeFix a besoin, nous sommes là.

Quelle est votre plus grande fierté personnelle et celle de votre équipe sur le chantier de fusion ?

Je suis fier de plusieurs choses puisque nous avons mené de nombreux chantiers, mais pour l’intensité, je dirais le dossier de la mutuelle. Nous avons réalisé ce changement dans un délai très court, avec beaucoup de tensions puisque nous avons chamboulé tous les acteurs, et tout cela à une période de l’année critique correspondant à notre pic d’activité commerciale.

Et puis, une autre fierté aussi est liée à l’internalisation de la paie. Les équipes en charge de ce projet peuvent être fières de leur travail parce que généralement on externalise mais on réinternalise rarement. C’était une aventure humaine formidable, et nous avons aujourd’hui une trentaine de salariés qui s'occupent de la paie, qui ont un métier complet, et qui apportent une réelle satisfaction à leurs clients.

Lorsqu’on mène une fusion sur le sujet de la rémunération et des avantages sociaux, il y a une date de début, mais existe-t-il une date de fin ?

Non, il n'y a pas de date de fin parce qu’il y a toujours des opportunités, des évolutions réglementaires, etc. Par exemple, pour le sujet de la retraite, la loi PACTE permet aujourd’hui de faire différemment et rend le dispositif plus attractif.

Chez Fnac Darty, nous avons une sensibilité particulière à la RSE, que ce soit sur les produits, leur durabilité, mais aussi sur le côté humain avec notre rôle social et sociétal. La retraite est un sujet social et sociétal, on se doit de mieux accompagner les salariés sur ce sujet.

À ce propos, là encore, il existe des bonnes pratiques dans les deux enseignes, voire même chez Nature & Découvertes. Il va donc falloir étudier ce qui se fait de mieux dans les enseignes, et voir ce qui est applicable de façon pertinente pour toutes les parties prenantes.

Qu’en est-il de l’harmonisation des politiques de rémunération, et notamment du poids de la rémunération fixe et du variable ?

Sur la politique de rémunération, notre but c'est quand même de favoriser l'engagement des salariés.

Comme la plupart des entreprises, on essaie de travailler pour avoir des objectifs en ligne avec notre plan stratégique pour donner du sens, nous travaillons aussi sur l'équité, la compétitivité, la rémunération de la performance. La question de la performance est un point important car nous avons 95 % des salariés chez Fnac Darty qui ont une rémunération avec un variable.

Plus précisément, sur la partie du variable des cadres, nous avons d’ores et déjà des marqueurs forts puisque les enseignes ont la même grille de rémunération, qui est aménagée localement. Nous allons retrouver les objectifs stratégiques avec le chiffre d’affaires, le NPS, des objectifs RSE, etc. qui vont cependant être propres à la feuille de route de chaque direction ou de chaque magasin.

Maintenant, concernant les forces commerciales, nous avons des systèmes qui sont très différents. Par exemple, chez Darty, il y a une prépondérance de la rémunération à la commission, alors qu’à la Fnac, beaucoup d’indicateurs reposent sur des objectifs avec davantage de collectif.

En ce moment, nous sommes en train de finaliser la révision et la mise en place d'un nouveau variable pour les vendeurs de la Fnac. Nous avons gardé l'ADN de la Fnac, c'est-à-dire que nous avons changé ce que nous pensions nécessaire de changer pour avoir une meilleure animation magasin, mais nous ne nous sommes pas non plus calqués sur les pratiques de Darty.

De plus, il faut noter que notre business change, nous sommes en train de tendre vers un modèle où nous allons davantage vendre de services, de l’assistance pour réparer les produits, du conseil sur l'entretien, etc. Il faut donc aussi adapter ces éléments dans le modèle de rémunération. Ce que nous allons proposer va être lié à nos objectifs, et dépendre de la trajectoire commerciale que nous souhaitons donner à chaque enseigne.

En termes d’outils et de processus RH, comment s’opère la fusion ? Chacun garde son autonomie ?

Les outils représentent un gros sujet pour les RH. De notre côté, nous essayons d’être pragmatiques, pour une question de coût, et parce que ce n’est pas toujours simple. Il faut étudier le ratio temps/bénéfices et harmoniser quand c’est pertinent.

Par exemple, pour tout ce qui est lié au développement RH, nous avons un outil commun. Pour le pilotage de la masse salariale, nous avons également un outil commun. Pour nous, c’était un enjeu de pouvoir connecter les éléments de la paie et de la comptabilité pour avoir des données centralisées.

Quelle est l'organisation RH et quel est le positionnement du service C&B par rapport au service paie, contrôle de gestion sociale, données sociales ?

L’équipe C&B est rattachée à la DRH Groupe. Dans cette direction, il y a également les DRH opérationnels (magasins, opérations et siège), la Directrice des Relations Sociales, la Directrice du Développement RH et la Directrice des Projets RH et de la conduite du changement .

Ensuite au C&B, j'ai une équipe qui s'occupe de tout ce qui concerne la politique de rémunération et les avantages sociaux, et nous sommes en train de construire une équipe dédiée au pilotage de la performance RH et au contrôle de gestion social. L’équipe paie quant à elle était rattachée jusqu'il y a encore quelques semaines à l’équipe C&B, mais elle est aujourd’hui rattachée à une autre équipe de la DRH.

Cependant, nous restons fortement liés à l’équipe paie car c’est primordial quand vous faites du contrôle de gestion social, du pilotage de la performance, etc.

Avez-vous déployé un benchmarking rémunération propre au groupe ? Et au sein de la startup WeFix ?

Alors, non, nous ne l’avons pas fait au sein de WeFix, mais nous l’avons fait sur le reste du périmètre.

Cela nous a permis d’apporter quelques adaptations c'est-à-dire que ça nous a permis de mieux calibrer et rationaliser l'ensemble des packages, et de construire une politique de rémunération en commun. Nous allons continuer d’apporter des ajustements sur le long terme avec une feuille de route.

Et puis, il y a aussi des effets sur des métiers en tension. Je pense notamment à une activité qui est en lien avec notre plan stratégique : la réparation. Nous souhaitons développer cette activité et avoir une force importante avec 2 500 techniciens. Cependant, il y a une forte concurrence dans ce domaine, et les benchmarks locaux et nationaux nous ont permis de revoir la structure de rémunération de ces équipes, notamment revoir le poids du variable au profit d’une rémunération fixe plus importante, et ainsi mieux se positionner.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

La communication !

Nous exerçons un métier très technique, nous parlons dans un langage complexe, mais il ne faut pas oublier que nous nous adressons à des salariés. Et quels que soient la taille de l'entreprise et son secteur, ils n’ont pas forcément les connaissances nécessaires à une bonne compréhension des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux.

Il est donc primordial d’arriver à communiquer et à expliquer ce que nous faisons dans un langage simple et intelligible. La communication est importante à toutes les étapes, que ce soit au moment du recrutement ou au cours de la vie en entreprise. C’est un élément clé, nous pouvons mettre en place les meilleurs avantages du monde, s'ils ne sont pas compris, ça n’a pas d’impact !

Découvrez la 6ème interview de L'addition avec Morgane le Tallec, Directrice des Relations Sociales chez Bpifrance !