Norac Foods : La politique salariale selon le DAF

Lors de cet échange, Henry Gounot nous a notamment délivré :

• Sa vision du rôle du CFO sur les sujets de rémunération et d’avantages sociaux, et de son implication sur ces sujets lorsqu’il était CFO chez innocent.
  

• Les leviers qui sont à la disposition des CFO pour rentrer dans une démarche RSE efficiente.
  

• Les enjeux du label B Corp et la démarche pour certifier son entreprise. Des propos illustrés par son expérience avec innocent.
  

• Les clés pour porter le sujet de la RSE auprès de la Direction Générale de son entreprise, et des exemples de pratique pour inciter ses collaborateurs à s’engager dans cette démarche RSE.

Henry Gounot

Chief Financial Officer (CFO) chez Norac Foods

"Chaque année, nous sélectionnions un critère RSE, et dès lors que l’on gagnait 2 points supplémentaires au score B Corp, cela déclenchait un abondement sur l’intéressement !”

Ce mois-ci, c’est au tour de Henry Gounot, CFO chez Norac Foods de nous livrer sa vision de la politique de rémunération et d’avantages sociaux, et de nous donner ses bonnes pratiques en la matière. Il nous parlera également de RSE et du label B Corp.

Après plus de 8 ans en tant que Head of Finance & Operations chez la célèbre marque de jus de fruits innocent (groupe Coca-Cola), Henry Gounot rejoint le groupe Norac Foods, acteur majeur de l'agroalimentaire (Viennoiseries et, pains La Boulangère, crêpes Whaou! ; ou encore sandwichs et salades Daunat !). Henry est également membre du mouvement B Corp, label à la notoriété croissante qui réconcilie but lucratif et intérêt collectif.

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Pouvez-vous nous présenter votre parcours ? 

J’ai réalisé un parcours de DAF assez singulier. Après un parcours d’ingénieur, je suis tombé sur le métier de DAF au fil de choix qui ont dessiné ma carrière actuelle.

Après une école d’ingénieur, j’ai fait de l’audit financier dans un des Big 4 parisiens, tout ça pour essayer d’élargir et de comprendre comment marchait la finance d’entreprise, c’était une aventure assez riche. J’ai bien aimé pouvoir échanger avec les directions financières de mes clients, et de voir qu’on arrivait par la direction financière à comprendre les différents fonctionnements et mécanismes de l’entreprise.

J’ai eu ensuite l’opportunité de rejoindre une aventure entrepreneuriale et familiale, c’était dans le secteur des batteries pour les véhicules électriques, mais il y a maintenant 10 ans, donc un peu tôt par rapport à l’essor du marché actuel.

Je suis alors arrivé chez innocent, où j’y ai passé 8 ans, et ça a été un très bon moment, une très belle aventure puisqu’on a connu un fort développement, on a multiplié l’activité dont je m’occupais par 13 en 8 ans, le groupe a doublé de taille. J’ai vécu une aventure de start-up au sein d’un groupe d’une taille importante.

Après pour des raisons personnelles, et des envies de découvrir d’autres choses, j’ai répondu favorablement à la proposition du groupe Norac, un groupe familial basé à Rennes. Depuis le mois de mai, je suis donc CFO chez Norac Foods.

Pouvez-vous nous présenter le groupe Norac Foods ?

Norac, c’est un groupe familial qui a aujourd’hui 30 ans, et qui regroupe plusieurs marques de l’agroalimentaire, dont Daunat, La Boulangère ou encore Whaou! pour les marques les plus connues. 

Le groupe fédère plusieurs métiers autour du pain, de la panification, de la pâtisserie industrielle (madeleine, crêpes fourrées), des viennoiseries, des sandwichs, salades, etc. On a aussi une autre filière métier autour du food service, avec un pôle traiteur, c’est-à-dire des produits qui ne sont pas utilisés en marque de grande consommation, mais qui sont des produits utilisés par la restauration hors domicile.

Norac, c’est un peu moins de 6 000 collaborateurs à travers 10 pays, et une dizaine de pôles (que l’on appelle filière). La majorité des salariés sont en France, nous avons 24 sites de production dont 20 en France. 

Qu’est-ce qu’un CFO ?

Un CFO, son rôle va être d’apporter les éléments permettant à la direction générale de prendre des décisions d’orientation stratégiques de l’entreprise ou des décisions plus opérationnelles et quotidiennes. 

Finalement, c’est s’assurer que l’ensemble des données financières s’agrègent correctement, qu’elles sont fidèles à l’activité et aux performances de l’entreprise. Elles vont servir à épauler la direction générale, et les autres directions du groupe.

Ma vision du poste de DAF, c’est de pouvoir être une partie prenante des différentes décisions de l’entreprise, mais aussi d’épauler la direction commerciale sur des choix de développement client. 

En étant dans l’agroalimentaire, on est en relation avec la grande distribution, et pendant cette période de négociations annuelles, mon rôle c’est de pouvoir épauler la direction commerciale pour faire les bons choix au niveau des négociations à arbitrer en fonction des clients, mais aussi d’intervenir côté marketing sur le développement d’une marque, de pouvoir comprendre et construire ensemble le plan de développement d’une marque. Côté industriel, ça peut être de trouver une usine, de construire une nouvelle ligne de produits. Enfin sur ce qui est propre à la direction financière, le back-office, c’est de trouver des financements, de tenir les comptes, etc.

Le sujet de la rémunération et avantages sociaux font-ils partie du périmètre du CFO ? Y a-t-il un lien avec les RH ?

Il y a un recouvrement donc il y a forcément des échanges, notamment dans des groupes, des entreprises de taille moyenne, et une des spécificités du groupe Norac, c’est de fédérer des entreprises et métiers différents. 

Il y a donc une très forte imbrication des RH et DAF pour définir les politiques de rémunération, et les impacts qu’elles peuvent avoir sur les finances de l’entreprise.

Norac Foods est un groupe avec différentes structures, existe-t-il une fonction C&B centrale ?

La partie C&B est portée par la direction générale, mais étant donné que nous sommes un groupe avec différents pôles, des filières qui sont autonomes, etc. Chaque structure définit elle-même sa stratégie en fonction de ses challenges, sa maturité, les défis qu’elle va devoir relever, son plan de développement, etc. 

À titre d’exemple, pour Daunat, les problématiques ne sont pas les mêmes que La Boulangère, et de même pour la filiale au Brésil ou aux Etats-Unis. Dans l’approche ça va donc être assez décorrélé entre les différentes structures, afin que chacune réponde au mieux à ses propres défis.

Existe-t-il des éléments de la politique salariale qui sont communs à toutes les entités ?

Bien que chaque entité fasse l’assemblage de sa politique salariale de manière autonome, il va tout de même y avoir des logiques de rémunération au niveau de la Direction Générale des différentes filières.

Par exemple, sur le Top Management des différentes filières, il va y avoir une cohérence, sinon chaque entité juridique est autonome.

Quelle est votre vision du rôle du CFO sur les sujets de rémunération et d’avantages sociaux ?

Pour moi le rôle du CFO sur ce point, c’est celui de conseiller, de pouvoir évaluer et aider à quantifier l’impact que tel ou tel changement, évolution pourrait avoir sur l’entreprise. 

Le CFO a un rôle d’expertise qui consiste à venir épauler la partie C&B pour définir à la fois les leviers et les impacts de la politique de rémunération et d’avantages sociaux, d’identifier des éléments de rémunération, d’évaluer les différentes hypothèses, et de parfois participer aux réflexions sur les leviers ou les choix qui peuvent être pris concernant la politique salariale.

Au sein des entités de petite taille dans lesquelles j’ai travaillé, j’ai toujours eu une implication sur ces sujets, en étant notamment impliqué dans les moyens de le faire. 

Chez innocent, filiale d’un groupe anglais, la partie C&B, et notamment toutes les spécificités françaises, ce n’est pas quelque chose qui est compris facilement, j’avais donc un rôle d’éducation et de pédagogie auprès du groupe pour expliquer des mécanismes uniquement français, tel que la participation. 

La participation est un dispositif obligatoire dès lors que l’entreprise dépasse les 50 salariés sur 12 mois consécutifs, et chez innocent France, nous étions dans cette configuration. Il a donc fallu le mettre en place, mais la Direction Groupe ne le percevait pas très bien, car ce n’était pas très juste comme moyen de répartir la valeur au travers du Groupe de manière générale. La nature économique d’une filiale en France est assez difficile à percevoir sur un Groupe.

En quoi la RSE est-il un sujet qui vous tient à cœur ?

Premièrement, on peut dire que c’est un sujet très personnel. Depuis quelque temps, la RSE est un sujet dont on parle beaucoup, il y a un sujet par rapport à la vie de l’homme, de la société, et du respect de la nature et de la planète. 

Je suis convaincu qu’il est temps de faire quelque chose, d’agir. Je sens qu’on arrive dans une impasse, et à un moment, il y a un virage à prendre, et on doit le prendre rapidement, si on veut que nos enfants, petits enfants, puissent profiter de ce que nous avons. 

Aujourd’hui, c’est de plus en plus présent, mais il y a 10 ans, c’était à peine évoqué. 

Selon moi, c’est entre nos mains, c’est juste une question de volonté car si l’on regarde les défis que l’homme a su relever à travers l’histoire, ça nous prouve qu’on peut y arriver. 

L’homme est capable de relever le défi, les solutions sont là, mais si on continue dans un modèle de capitalisme tel que celui que nous connaissons, ça ne fonctionnera plus, il faut donc montrer une voie, une approche différente, pour que le plus grand nombre puisse prendre ce virage.

La Direction Financière jouera un rôle clé là-dessus, car elle doit donner une clé de lecture différente, on ne peut plus uniquement regarder la performance d’une entreprise à travers son compte de résultat, et sa situation nette.

Quel rôle peut avoir un CFO sur la RSE ? Quels sont les leviers à sa disposition ?

Un des sujets aujourd’hui qui occupe pas mal de CFO, c’est lorsqu’ils doivent aller lever des fonds (fonds propres ou en dettes) pour financer leur activité, ils doivent faire ce qu’on appelle des road show, c’est-à-dire faire le tour des investisseurs, banques, assurances, etc. Ils vont donc devoir évoquer des sujets stratégiques, le compte résultat, le business plan, etc. Mais aujourd’hui, de plus en plus d’investisseurs regardent le niveau RSE, et pour certains investisseurs, il y a une vraie logique d’investir dans une entreprise qui cherche à comprendre l’impact qu’elle a sur son écosystème et que la RSE soit au cœur de son développement. La RSE n’est plus simplement une case à cocher, mais un sujet qui doit être imbriqué dans la vie de l’entreprise, être au cœur de ses prises de décisions. 

Aujourd’hui, pour que l’entreprise ait accès un portefeuille assez large d’opportunités, elle doit remplir des obligations RSE, et le DAF va de facto être impliqué dans ce mécanisme.

Après, il faut que ce soit une réelle volonté de l’entreprise, et non une case à cocher. Quand on voit le gain d’obtenir un financement avec des indicateurs RSE par rapport à un financement classique, aujourd’hui, la pénalité si les objectifs RSE ne sont pas atteints est assez minime. Je pense qu’il faut aller encore plus loin sur ce point. 

Aujourd’hui, Il y a des groupes qui n’ont plus d’obligations de ratios d’élément financiers vis-à-vis de leur prêteur, pas d’obligation de résultat, ni de niveau d’endettement, mais des obligations vis-à-vis d’éléments extra-financiers.

Par exemple, en 2016, Danone a fait un emprunt obligataire de plusieurs milliards, et leur coût de rendement de l’obligation dépendait de leur certification B Corp.

Pouvez-vous nous présenter B Corp ?

B Corp est un mouvement d’entreprises, qui par le biais d’une certification, cherche à maîtriser et comprendre l’impact qu’elles ont sur leur écosystème, l’ensemble de leurs parties prenantes, et qui cherchent à s’améliorer de manière continue, de faire en sorte qu’il soit de plus en plus positif.

B Corp à une approche multicritères, qui est pour moi, la plus complète des différents labels RSE existants en France, en Europe et dans le monde. C’est une approche multisectorielle, et qui s’adapte également à la taille de l’entreprise.

L’objectif pour les entreprises, ce n’est pas de chercher à être la meilleure du monde dans son domaine, mais d’être meilleure pour le monde, être au service des autres. C’est-à-dire la manière dont elle va utiliser les moyens à sa disposition pour maîtriser son impact, et essayer de l’améliorer au fil du temps. C’est une approche d’amélioration continue.

Pourquoi avez-vous décidé d’être certifié B Corp avec innocent ? 

J’ai rejoint innocent en 2013, innocent a été certifié en 2018, et B Corp existe depuis 2006 (2015 en France).

J’ai rejoint innocent en 2013 car c’était des pionniers en termes d’approche RSE, il combinait l’approche économique avec une approche RSE assez poussé, et qui faisait vraiment cœur avec l’ADN de l’entreprise, ses valeurs et sa mission. 

Quand le CEO a annoncé qu’on allait vers une certification B Corp, la plupart des réactions étaient “On n’est pas si bon que ça sur ce point”, “D’autres entreprises similaires à la nôtre sont meilleures”, etc. C’était donc confus, car nous, de notre point de vue, on était au top, et on s’est donc rendu compte qu’il y avait des boîtes qui étaient capables de mieux faire qu’innocent, et que finalement on avait des lacunes sur la manière dont on regardait la RSE, ou sur l’impact qu’on pouvait avoir sur nos parties prenantes.

Le fait de pouvoir m’impliquer dans B Corp, et de structurer le mouvement en France avec une l’association B Lab, c’était de pouvoir chercher des inspirations, mais également de montrer et d’expliquer ce qui est fait chez nous, en France. 

Ce qui a motivé le CEO d’innocent, au départ c’était de le faire pour les parties prenantes, pour innocent, mais par la suite, ça a été de le montrer autour de l’entreprise, d’amener les gens à aller eux aussi vers quelque chose de plus vertueux, que ce soit au niveau du climat, des inégalités sociales, de la biodiversité, etc.

B Corp c’est une certification, il y a un questionnaire de plus de 200 questions qui aborde tous les sujets de l’entreprise, il est gratuit et en libre-service, vous pouvez voir les réponses de certaines entreprises, il y a un véritable engagement de transparence. 

Les questions sont réparties en 5 piliers (gouvernance, collaborateurs, collectivité, environnement, clients quand c’est du B2C directement). En ce qui concerne les collaborateurs, on va aborder les sujets liés à la rémunération, au bien-être, à la santé des salariés, aux conditions de travail, au développement personnel, et à l'engagement et la satisfaction des salariés. 

Au travers du questionnaire, les entreprises vont donc regarder chacun de ces points à la loupe, et comprendre si ce qu’elles font est suffisamment poussé, mais cela va surtout leur permettre de mesurer l’impact de ce qu’elles font. Par exemple, une entreprise qui propose de la participation, de l’intéressement, mais qui ne communique pas et ne les valorise pas, finalement, ça ne sert à rien puisque ce n’est pas perçu par les salariés comme un avantage. L’entreprise va donc chercher à réfléchir aux actions à mener pour l’animer et le rendre efficient.

En répondant aux questions, l’entreprise peut se situer, se comparer à d’autres entreprises de la même taille, du même secteur, de voir le niveau moyen, etc. C’est un excellent outil pour se fixer des objectifs. 

Après, une entreprise ne peut pas être bonne sur tous les piliers, tous les thèmes. Pour autant B Corp garde une approche exigeante, et l’idée du mouvement ce n’est pas de certifier l’ensemble des entreprises, sinon B Corp n’aura plus d’objet. C’est pourquoi, pour être certifié, il y a un scoring de 200 points potentiels, et il faut avoir 80 points minimum, et la moyenne des répondants est de 55. Cela montre un peu le niveau d’exigence de la certification.

De plus, chaque année le questionnaire progresse, c’est-à-dire qu’il est de plus en plus difficile, et donc les premières entreprises certifiées doivent aujourd’hui être encore meilleures que l’année de leur certification, car sinon elles perdent la certification, elles doivent continuellement s’améliorer.

Quels sont les sujets abordés sur la partie C&B ?

Sur la partie C&B, le questionnaire va aborder la proportion des salariés qui vont être intéressés au résultat de l’entreprise, via un bonus et des systèmes collectifs, la notion de formation, le fait de valoriser le développement, l’équilibre vie pro vie perso, d’encourager le système de garde d’enfants, les congés parentaux ou autres, etc. Il y a donc quand même une partie assez importante dans le questionnaire sur les sujets C&B.

De base, pour s’adresser à tous les pays le questionnaire va être assez global, standard, et donc en France, il faut intégrer des thématiques comme le CE, la participation, l’intéressement, etc. Ce n’est donc pas évident, il y a un travail qui est fait par B, l’association qui porte le projet, qui est de prendre en compte des éléments spécifiques pour le questionnaire, pour que les différents leviers français puissent être pris en compte également. 

Comment faire pour porter ce sujet de RSE quand il n’y a pas une volonté de la Direction Générale ?

Quand ça ne va pas dans le sens de la Direction Générale, quand on nage à contre-courant, ce n’est pas évident car c’est un sujet vraiment important qui doit animer toute l’entreprise, et en premier lieu la Direction Générale. 

Quand ce n’est pas le cas, il faut donc essayer de pousser le sujet, de l’amener, de montrer ce que ça peut apporter à l’entreprise, et s’il y a des freins, c’est de les identifier et de faire en sorte de les lever. 

Chez innocent, il y avait une volonté de s’engager sur le sujet RSE, et donc en tant que DAF, on se dit souvent que cela va engager des coûts plus importants, et c’est normal, il faut toujours garder en tête que le plus important, c’est de créer de la valeur, sinon le business model n’est pas viable.

Et d’ailleurs B Corp, veut dire Benefit Corporation, il y a donc bien la notion de profit dans B Corp. Une entreprise viable est une entreprise qui gagne de l’argent, mais il faut s’attarder sur la manière dont elle va réemployer cet argent.

On oppose souvent la RSE avec le fait de créer davantage de valeur, car au départ, cela a à un coût, c’est un investissement, mais in fine, la RSE ça va être de réduire le nombre de kilomètres que font les produits, soit en rapprochant la chaîne logistique ou en raccourcissant la route entre l’usine et le client, et donc finalement, l’entreprise gagne de l’argent à le faire car elle réalise des économies. De plus, son impact se réduit car elle réduit ses émissions de CO2.

L’impact est également indirect, car en incluant la RSE dans la stratégie de l’entreprise, il y a un  renforcement de la marque employeur.

Est-ce que vous avez été accompagné pour être certifié B Corp ? Si oui, quel est le coût ?

Pour être transparent, je n’ai pas une idée du coût, mais oui, on s’est fait accompagner, et c’est important de le faire. Il y a différents niveaux d’accompagnement, en fonction du temps que l’entreprise a à accorder, cela va de l’externalisation à 100 % à un accompagnement par un B Leader, c’est-à-dire une personne formée par B Corp qui va épauler, conseiller l’entreprise sur des sujets spécifiques pour l’accompagner à obtenir la certification.

Le mieux est de rentrer en contact avec B Lab France pour savoir quel est l’accompagnement le plus adapté.

Chez innocent, nous avions une équipe dédiée mais qui était isolée, et le mieux c’est que ce soit un projet d’entreprise, il faut le fédérer en interne, c’est beaucoup plus porteur de sens.

Comment faire pour que les collaborateurs s’approprient le sujet de la RSE ?

Chez innocent, nous avions un score à atteindre au niveau du groupe, et il y avait 6 critères sur lesquels nous étions évalués, 3 critères financiers et 3 critères extra-financiers.

L’un de ces critères était autour la RSE, et donc chaque année, les équipes sélectionnaient un critère RSE sur lequel nous allions devoir travailler pour augmenter notre score, et dès lors que l’on gagnait 2 points supplémentaires, il y avait un abondement sur l’intéressement.

Cela permet d’impliquer chaque collaborateur, et chacun est actionnaire. Par exemple, il est à la portée de tout le monde d’arrêter d’imprimer, de trier ses déchets au bureau, etc. Ce ne sont pas forcément des actions complexes.

Quelle est la différence entre B Corp et EcoVadis ?

Ecovadis, il n’y a pas la logique de communauté, d’échange, de la possibilité d’avoir un benchmark avec d’autres entreprises. B Corp est un outil gratuit et accessible en ligne, et il est possible de connaître son impact en répondant à des questions. EcoVadis est à l’inverse payant, et il faut rentrer dans un process pour obtenir les informations recherchées.

EcoVadis, il n’y a pas de transparence sur le résultat, c’est un résultat pour l’entreprise uniquement, B Corp l’affiche sur le site.

Enfin, avec B Corp, il y a une notion de mission, être certifié B Corp signifie qu’il va y avoir une modification des statuts, c’est assez proche du système de société à mission.