Bpifrance : Préparer les NAO avec une experte

Morgane le Tallec

Directrice des Relations Sociales chez Bpifrance

"Lors des NAO, il faut être dans une dynamique constructive, de moyen long terme et être dans une logique non pas de sprint mais de marathon. Il faut éviter de faire des opérations dites “coup de poing” qu’on ne serait pas capable de tenir dans la durée. Susciter des attentes oui, des frustrations, non. Il est important de garder en tête la nécessité de fidéliser ses collaborateurs et les rendre fiers d’appartenir au groupe et de travailler pour leur entreprise.”

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce sixième rendez-vous, Epsor a rencontré Morgane le Tallec. Depuis 6 ans chez Bpifrance, elle occupe le poste de Directrice des Relations Sociales depuis maintenant près de 3 ans. En cette période de fin d'année 2021 et après 2 années dans un contexte de covid-19, elle évoquera notamment la préparation des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO).

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Pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel ?

Actuellement Directrice des Relations Sociales au sein de Bpifrance, j’ai commencé ma carrière professionnelle il y a plus de six ans dans cette même entreprise en tant que Juriste en Droit Social.

La Direction des Relations Sociales est directement rattachée à la DRH Groupe. Le groupe possède 4 filiales : Bpifrance, Bpifrance Investissement, Bpifrance Assurance Export et Bpifrance Courtage. Chacune des filiales a ses propres instances collectives, et les relations sociales interviennent sur tous les aspects de chacunes d’entre elles de manière collective mais aussi individuelle.

Comment est structurée Bpifrance ? Avez-vous quelques chiffres clés à nous communiquer ?

Bpifrance, c’est la succession de plusieurs fusions et de regroupement d’anciennes structures pour devenir le groupe Bpifrance en 2012. Aujourd’hui, nous sommes près de 3 500 collaborateurs, et on est présent dans toute la France à travers 50 implantations régionales.

Les grandes thématiques du groupe sont à la fois le financement, la création, l’international, l’investissement et l’accompagnement des entreprises, quelle que soit leur taille, de la start-up à l’ETI en passant par la PME. Bpifrance met aussi en avant l’innovation en encourageant les entrepreneurs français dans la création de nouveaux projets. Cet encouragement passant par un soutien financier mais également au travers d’un réel accompagnement, tant au niveau de la création que dans sa poursuite d’activité.

Plus récemment, aux prémices de la crise sanitaire, Bpifrance a également énormément œuvré sur le Prêt Garanti par l’État (PGE).

Est-ce que vous pouvez nous en dire plus sur la Direction des Relations Sociales ? Qu’est-ce que cela recouvre ? Quelles sont vos principales missions ?

Dans les relations sociales, il y a deux principaux volets, un volet collectif et un volet individuel.

Du côté individuel, nous avons un rôle d’appui juridique en droit social au sein des entités et des départements RH de chacune des filiales. Concrètement, nous allons répondre à toutes les problématiques que peuvent se poser les collaborateurs mais aussi les RH sur “la vie” d’un contrat de travail, de la période d’essai à l’éventuelle rupture en passant par toutes les questions juridiques qui peuvent être soulevées ; congé création d’entreprise, maternité, intéressement/participation etc. Nous ne travaillons pas sur la partie recrutement, ce sont nos collègues RH qui s’en occupent. Nous sommes vraiment sur l’accompagnement, le suivi juridique, et apporter notre expertise en droit social.

Ensuite, il y a le volet collectif, ce sont toutes les missions en lien avec nos représentants syndicaux. Dans chacune des filiales, il y a des comités sociaux et économiques (CSE) avec qui l’on se réunit mensuellement pour traiter tous les sujets d’ordre organisationnel ou stratégique pour l’entreprise. Le volet collectif, c’est aussi la négociation d’accords collectifs avec les délégués syndicaux, Bpifrance ayant plusieurs filiales, nous pouvons avoir des accords collectifs propres à chacune des filiales, mais également des accords groupe.

À titre d’exemple, nous avons très récemment signé un accord groupe sur le forfait mobilités durables. Un enjeu important, et sur lequel nous étions très attendus par les partenaires sociaux, et sur lequel on se devait d’être exemplaire dans le cadre de la banque du climat.

Au sein du volet collectif, nous avons également le fameux sujet des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO), objet central de mon interview avec vous !

Pouvez-vous nous rappeler ce que sont les NAO ?

Les Négocations Annuelles Obligatoires sont, comme indiquées, obligatoires à partir du moment où une entreprise est composée de sections syndicales, de délégués syndicaux. Pour faire simple, ce sont donc souvent les entreprises avec plus de 50 salariés.

Chez Bpifrance, nous avons plusieurs filiales, ce qui signifie la présence de délégués syndicaux dans chacune d’elles. Au sein de Bpifrance se sont ainsi déroulées 3 NAO.

Lors d’une première réunion avec les délégués syndicaux, nous fournissons un calendrier en les informant sur la date de la première réunion d’ouverture. Nous rappelons ensuite les grandes thématiques qui devront être abordées et faire l’objet de négociation. S’en suivent les réunions au cours desquelles la direction répondra aux revendications.

Les NAO sont divisées en 3 grandes thématiques : le temps de travail et la rémunération, la QVT et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Bien évidemment, des revendications ne rentrant pas dans ces thématiques peuvent être traitées et que l’on classera dans une partie diverse. Ensuite, nous sommes tenus de répondre à ces revendications par l’affirmative, la négative ou indiquer si cela fera l’objet d’une négociation ultérieure.

Les NAO c’est avant tout l’obligation d’ouvrir une négociation sur les thématiques soulevées. L’employeur est en ce sens tenu d’ouvrir ces négociations, de les mener, et de conclure sur un procès verbal venant reprendre les échanges et les décisions. Nous avons ainsi pour habitude de faire ce procès-verbal en 3 thèmes (revendications avec accord, avec désaccord, et renvoyer à des négociations ultérieures), ce qui nous permet d’avoir le résumé des échanges avec les délégués syndicaux.

La seule obligation est celle pour l’entreprise d’avoir tenu ces négociations de façon loyale  et de conclure un PV pour reprendre ce qui a été décidé, refusé ou reporté. Si des NAO n’aboutissent à aucun accord, un PV de désaccord sera alors mis en place et sera envoyé à la DREETS.

Les NAO restent un moment privilégié de dialogue social et sont l’occasion de se rencontrer avec les partenaires sociaux, délégués syndicaux, et échanger sur les demandes qui sont faites.

Combien de réunions prévoyez-vous en général ? Est-ce les mêmes revendications selon les filiales ?

Nous tenons généralement entre deux et trois réunions, quitte à prévoir des réunions optionnelles si besoin.

Pour ce qui est des revendications, des points de similitudes peuvent être demandés, et c’est normal, les organisations se parlent entre elles et nous sommes dans un groupe malgré les spécificités de certaines filiales de par leurs métiers et missions.

Quel est le timing pour les NAO ? Et quelle est la date d’application de ce qui est négocié ?

On a débuté les NAO mi-novembre avec une première réunion d’ouverture lors de laquelle nous fournissons aux organisations syndicales le calendrier des NAO, rappelons les thématiques et dans l’attente de l’envoi des revendications nous laissons un certain délai avant de commencer à répondre aux revendications. Nous donnons les réponses aux revendications lors des réunions suivantes.

Nous envoyons également un rapport NAO qui reprend les grandes lignes des informations que l’on peut donner dans les bilans sociaux. On fait une photographie à fin octobre du nombre de collaborateurs par filiale, des niveaux de rémunération, des mobilités qui ont eu lieu, etc. Et on leur envoie un rapport actualisé à la fin de l’année pour qu’ils aient les grandes lignes. Ce document est bien évidemment vu lors des réunions, la Direction apporte toutes les précisions nécessaires.

Y a-t-il des sujets qui vont être évoqués lors des NAO mais qui ne l’ont pas été lors des réunions mensuelles avec les CSE ?

En général, les organisations syndicales n’attendent pas 1 an pour nous faire remonter des points ou des questions quant aux dispositifs déjà en vigueur. Les NAO restent cependant le moment de l’année où nous allons plus loin dans l’existant.

Chez Bpifrance, nous avons la chance d’entretenir un bon dialogue social avec nos représentants, c’est un élément essentiel et une chance que nous mesurons. Sans dialogue social, nous n’aurions pas le statut social d’aujourd’hui. L’idée étant de ne pas attendre les NAO pour découvrir certaines choses, c’est d’ailleurs pour ça que nous avons mis en place des réunions mensuelles en amont des CSE au travers des Commissions Questions et Réclamations. Ces réunions nous permettent de prendre le pouls, de prendre note de certaines revendications et suggestions sans avoir à attendre le moment des NAO.

Bien que les NAO représentent le cadre juridique idéal pour mettre en place des avenants à nos accords existants, des accords, etc, un dialogue social régulier dans le temps permet d’anticiper ce qui peut l’être et appréhender au mieux les attentes.

Avec le contexte inflationniste et la tension sur le marché du travail, avez-vous une demande collective d’augmentation de la rémunération ?

Nos organisations syndicales, et c’est leur rôle, demandent chaque année des augmentations collectives. Ce que nous leur apportons comme réponse, c’est que nous allons davantage privilégier l’individu dans la récompense du travail fourni. Des biais d’augmentations collectives existent par ailleurs déjà au sein du groupe tels que la participation, l’intéressement, les abondements sur le PEE et le PERCO (PER Collectif).

Cette année, nous n’avons pas souhaité mettre en place des mesures d’augmentations collectives car notre objectif est de saluer davantage les performances individuelles.

En ce qui concerne la prime Macron, nous ne l’avons pas en mise en place l’année dernière et nous n’allons pas la mettre en place cette année. Nous l’avions mise en place il y a trois ans, et cela n’a pas eu l’effet escompté au regard notamment de la structure des emplois chez Bpifrance.

Qu’en est-il en matière d’égalité salariale ?

En matière d’égalité hommes-femmes, nous avons des accords collectifs sur chacune des filiales, et nous avons fait le choix avec les délégués syndicaux lors de la signature de ces accords, d’être très vigilants sur les écarts de rémunération. Chaque année, dans le cadre des NAO, des mesures correctrices peuvent être mises en place en fonction des écarts constatés et ce, conformément à nos accords collectifs. A titre d’exemple, dans une des filiales du groupe, ce seront les hommes appartenant à une certaine classification qui seront augmentés !

Si vous aviez des conseils pratiques, des erreurs à ne pas commettre lors des NAO, ce serait quoi ?

Un conseil, c’est d’avoir en tête qu’il faut tenir sur la longueur car les NAO restent un rendez-vous annuel. Lors des NAO, il faut être dans une dynamique constructive, de moyen long terme et être dans une logique non pas de sprint mais de marathon. Il faut éviter de faire des opérations dites  “coup de poing” qu’on ne serait pas capable de tenir dans la durée.

Susciter des attentes oui, des frustrations, non. Il est important de garder en tête la nécessité de fidéliser ses collaborateurs et les rendre fiers d’appartenir au groupe et de travailler pour leur entreprise.

Il est important en ce sens de penser au coup d’après lors de chaque NAO, penser à celle de l’année à venir et avoir en ce sens un réel fil conducteur.

À titre d’exemple, chez Bpifrance, au cours des six dernières années, nous avons pris beaucoup de mesures de façon progressive. Lorsque nous mettons en place un nouveau dispositif, nous avons pour habitude de parler de phase expérimentale dans un premier temps, puis observer, prendre la température, et ensuite améliorer le dispositif mis en place. C’est notamment dans cette logique dans laquelle nous nous sommes inscrits lorsque nous avons déployé le télétravail.

Quels éléments de votre politique salariale mettez-vous en avant ?

Chez Bpifrance, le volet salaire est très important comme partout mais cela ne fait pas tout, d’autant plus que l’on peut être concurrencé sur ce point. On va donc mettre en avant la QVT, qui est un pilier majeur de notre politique, avec notamment des mesures que nous avons pu mettre en place pour concilier vie professionnelle et vie personnelle et de très bonnes conditions de travail.

Aujourd’hui les collaborateurs qui nous rejoignent ont naturellement des attentes salariales, à côté de ces aspects pécuniaires, la DRH et la Direction des Relations Sociales tentent d’innover en matière sociale afin de travailler sur le mieux-être au travail, susciter de l’engagement, se sentir utile, concilier la vie personnelle et professionnelle etc. Ce sont aussi des demandes qui ont émergé lors des 5 dernières années, et qui sont très attendues par les collaborateurs, hors scope salaire.

Au sein de la Direction des Relations Sociales, quel travail est-il fait en amont sur la partie individuelle pour éviter de se retrouver dans la gestion des conflits ?

Au sein des relations sociales, dans la partie individuelle, nous avons parfois un peu le rôle de pompier, c’est-à-dire que l’on vient nous voir quand la situation est devenue déjà compliquée à gérer. L’idée c’est donc d’anticiper les conflits, et de faire le lien avec le manager en amont. Il faut vraiment partir du principe que la plupart des choses peuvent être résolues en amont dans le cadre d’une discussion.

Toute la partie informelle de nos échanges est primordiale. Raison pour laquelle, le travail à distance a pu rendre plus compliquées quelques situations. C’est important de voir les personnes, ça nous permet de manière indirecte de désamorcer quelques situations compliquées. On intervient beaucoup auprès des RH et managers pour anticiper au mieux les éventuels conflits.

Proposez-vous un forfait d’indemnisation pour le télétravail ?

Nous n’avons pas de forfait proprement parlé, mais nous proposons une prime panier-repas sur les jours de télétravail, et nous avons mis en place une enveloppe “frais d’équipement” qui est allouée sur 3 années. C’est un budget pour permettre aux télétravailleurs de s’équiper, avec par exemple un second écran, une souris, un fauteuil ergonomique, etc.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

Dialogue ! En tant que Directrice des Relations Sociale, c’est primordial.

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