Carrefour : Le management de la politique salariale

Teddy Cachan

Directeur Rémunération & Avantages Sociaux, chez Carrefour France

"L’objectif est de centraliser les politiques de rémunération pour amener de la cohérence et être plus efficaces. En effet, quand on a des politiques de rémunération hétérogènes, cela se traduit dans la paie, et in fine, c’est complexe à gérer au niveau de l’administration du personnel."

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

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Quel a été votre parcours personnel et professionnel ?

Je travaille chez Carrefour France depuis la sortie de mes études. J’ai découvert cette belle entreprise pendant cette période, j’avais à l’époque un contrat étudiant au sein d’un magasin.

Cela fait bientôt 14 ans que je suis chez Carrefour, j’ai d’abord travaillé sur la partie finance pendant mes premières années.

Depuis 8 ans je travaille au sein de la Direction des Ressources Humaines, notamment sur des sujets de contrôle de gestion sociale, et plus récemment sur celui de la rémunération et des avantages sociaux.

Un mot sur Carrefour ?

C’est une entreprise qui a 60 ans, et qui est d’origine française, son activité en France est d’ailleurs le poumon de son activité.

Carrefour France, c’est 100 000 salariés, 5 000 magasins de différentes tailles (magasins de proximité, supermarchés, hypermarchés...), et également de plus en plus d'activités e-commerce, drive, livraison à domicile, avec notamment des partenariats comme celui avec Uber Eats.

À l’international, Carrefour c’est 320 000 collaborateurs, 12 000 magasins, avec notamment une partie importante en Amérique Latine, et en particulier au Brésil, où Carrefour est leader sur le marché. C’est un très gros marché qui est en pleine expansion.

Aujourd’hui Carrefour est présent dans 10 pays, l’époque de l’extension très très importante est révolue, puisqu’aujourd’hui on est présents sur des marchés où nous sommes en capacité d’être leader. À titre d’exemple, cela fait 2 ans que nous sommes sortis du marché chinois, car il était trop complexe.

De manière globale, la stratégie de Carrefour tourne autour de 2 axes. Le premier étant celui de devenir leader de la transition alimentaire pour tous, c’est-à-dire proposer des produits et une alimentation de qualité (bio, locale, fraîche…), et au meilleur prix à l’ensemble de nos consommateurs. Nous en avons d’ailleurs fait notre raison d’être depuis 2019.

Ensuite, le second axe, c’est celui du digital. Lorsque notre président est arrivé courant 2017, il a considéré qu’on avait beaucoup de retard sur ce volet, il a donc énormément investi pour développer la partie e-commerce, notamment en rachetant un certain nombre de startups comme Greenweez (leader du bio sur internet) ou Quitoque (Paniers à cuisiner livrés à domicile) pour construire un écosystème et créer de la complémentarité entre le monde physique et digital.

Quels sont les principaux challenges du C&B de Carrefour France dans un contexte de digitalisation et avec 100 000 collaborateurs ?

Effectivement, premièrement on a un défi lié à notre taille, c’est d’ailleurs toujours un sujet lorsqu’on rencontre des partenaires et/ou prestataires puisque nous avons plein d’activités différentes avec plusieurs sociétés juridiques.

Ensuite, d’un point de vue de Comp&Ben, nous devons être au service de la stratégie de l’entreprise, donc les principaux challenges sont selon moi de 3 natures différentes.

Le premier, c’est celui de l’harmonisation et de la simplification, car comme beaucoup de grands groupes, il y a eu des rapprochements, des fusions, des rachats, etc. Il est donc extrêmement important d’harmoniser tous les processus.

Le second, c’est le challenge autour de la modernisation et de la digitalisation de notre offre. Nous devons nous adapter à l’environnement dans lequel nous sommes, et encore plus aujourd’hui, car les choses évoluent très vite, et la crise sanitaire a d’ailleurs été un accélérateur de tendance, les attentes de nos salariés ont évolué.

Le dernier enjeu important, c’est celui de diffuser des données fiables, car je pense qu’à moyen terme, c’est prioritaire pour pouvoir s’appuyer sur des nouveaux processus comme l’Intelligence Artificielle, le prédictif, etc. Il va y avoir des choses intéressantes à faire en rémunération sur ce sujet, mais le prérequis de tout ça, c’est d’abord d’avoir des données fiables, sans ça, c’est beaucoup plus compliqué de se lancer dans ce type de projet.

Comment fait-on pour orchestrer une politique de rémunération à aussi grande échelle ? Comment arrive-t-on à définir une politique de rémunération en centrale, tout en laissant une marge de manœuvre aux magasins ?

Ça serait mentir de dire qu’il existe qu’une seule politique de rémunération car nous devons avoir une cinquantaine de sociétés juridiques, avec des accords divers et variés. Il y a donc des éléments de rémunération qui sont encore hétérogènes d’une société à l’autre. Maintenant, dans la composition globale, il existe tout de même des marqueurs forts chez Carrefour France.

Premièrement, la rémunération pour un employé (85 % de nos collaborateurs en France) peut aller jusqu’à 14 mois de salaire, ce qui représente un salaire de base largement supérieur au niveau du SMIC.

Ensuite, nous leur proposons un régime de santé prévoyance qui leur coûte environ 50 € pour leur famille, ce qui est bien plus favorable que le palier de soin légal.

Ils bénéficient également d’épargne salariale avec de la participation, qui est d’ailleurs 4 fois supérieure à la formule légale de la participation, et ils disposent aussi d’une remise sur achat lorsqu’ils font leur course chez Carrefour.

L’objectif est de centraliser les politiques de rémunération pour amener de la cohérence et être plus efficaces. En effet, quand on a des politiques de rémunération hétérogènes, cela se traduit dans la paie, et in fine, c’est complexe à gérer au niveau de l’administration du personnel.

Nous souhaitons vraiment simplifier, harmoniser et mutualiser ce qui peut l’être, cela nous permettra d’avoir des politiques de plus en plus fortes et valables pour tous.

Il y a différents niveaux, certaines choses sont hétérogènes. Par exemple, la valeur des tickets-restaurant peut varier en fonction des métiers, car certains ont des horaires de nuit et d’autres bénéficient d’une cantine le midi.

A contrario, certains éléments sont communs à l’ensemble des entités du groupe comme la santé prévoyance ou la participation. Tous les salariés bénéficient du même dispositif d’épargne salariale, même s’il existe différents niveaux.

Il y a une forte philosophie chez Carrefour France d’avoir une base commune sur des sujets transverses comme la santé et les plans d’épargne entreprise.

Dans la situation où un Directeur d’un hypermarché Carrefour est très satisfait du travail d’un de ses salariés, est-il obligé de s’inscrire dans les augmentations de la grille de rémunération commune à tous les hypermarchés ou a-t-il une liberté, par exemple sur le variable ?

Sur la partie fixe du salaire, on a une politique groupe, qui va notamment dépendre de l’expérience du collaborateur, de ses compétences, etc.

Ensuite, pour rétribuer la performance, il y a une partie variable qui concerne 12 000 collaborateurs chez Carrefour France. Celle-ci est en lien avec la performance collective au niveau du magasin, et également la performance individuelle. Pour la partie individuelle, c’est le manager du magasin qui a la main pour la juger et la valoriser.  

Par exemple, pour un chef de rayon, le variable issu de la performance individuelle se situe entre 0 et 24 % de sa rémunération annuelle.

Lors des Négociations Annuelles Obligatoires, il doit y avoir un fort sujet de dialogue social lorsqu’on a 100 000 salariés dont 85 % d’employés ?

Effectivement, c’est très en lien, il y a beaucoup d’enjeux collectifs. Je travaille beaucoup avec notre Directrice des Relations Sociales, notamment sur le volet chiffrage des mesures, et de faire le lien avec nos collègues de la finance.

Nous travaillons également ensemble sur ce qu’on peut proposer lors des négociations. Beaucoup de choses sont précisées dans nos accords collectifs.

Chez Carrefour France, il y a une forte ambition sur l’emploi des jeunes en 2021, on a donc travaillé sur l’harmonisation des grilles de rémunération pour nos alternants, et parfois, on a été contraints par les accords d’entreprises de certaines sociétés, car elles ont inscrit des précisions sur certains sujets, on n’a donc pas eu le choix de les respecter.

Sur les sujets de santé et de prévoyance, et d’épargne salariale, ils sont gérés paritairement avec les organisations syndicales qui sont très responsabilisées, et qui font également des propositions constructives. Nous avons des commissions très régulièrement avec les partenaires sociaux, pour travailler sur ces sujets et continuer de les améliorer.

La participation est un élément important de la politique de rémunération chez Carrefour France, quel a donc été l’impact lors des années difficiles en termes de résultat ?

La participation chez Carrefour France a été mise en place en 1969, l’année de sa création par le Général De Gaulle, c’est donc un élément historique.

Grâce au plan de transformation Carrefour 2022, nous améliorons constamment notre résultat, et donc depuis 3 ans, la participation augmente. Elle représente aujourd’hui environ 800 €, c’est en moyenne 4 % de la rémunération moyenne d’un salarié, ce n’est donc pas négligeable, en sachant qu’il y a également de l’intéressement qui est versé dans la plupart des entités.

Le dispositif d’intéressement n’est donc pas au niveau national mais par entité ?

Effectivement, il est orienté autour de critères opérationnels comme le chiffre d’affaires, le taux de satisfaction des clients, ou encore la réduction du gaspillage. Aujourd’hui, nous avons 35 accords chez Carrefour France.

De nombreux employés de Carrefour France ont été mobilisés et en première ligne durant la crise de la covid-19, quel a été l’impact sur la politique de rémunération ? Prime Covid ?

En effet, sur le terrain, cela a été un choc incroyable, avec des évolutions en permanence (couvre-feu, confinements, fermeture des rayons non-essentiels…), il a donc fallu que les équipes s’adaptent.

Le jour de l’annonce du premier confinement, les gens se sont rués vers les magasins alimentaires, et ont beaucoup acheté (pâtes, riz, papier toilette…), les salariés ont donc dû gérer cet afflux de clients. Pour illustrer cet afflux, on peut mettre en avant le chiffre d’affaires de la journée qui a été de + 123 % par rapport à l’année précédente. En revanche, pendant le confinement, nos hypermarchés ont été désertés, car ils se situaient à 10, 15 kilomètres du lieu d’habitation des gens.

À l’inverse, nos magasins de proximité et de centre-ville ont été pris d’assaut, on a dû faire face à des défis logistiques et opérationnels conséquents, à un moment où l’on n’avait pas suffisamment de masques, où l’on avait du mal à gérer la distanciation, etc. Nos équipes ont fait preuve d’une grande ingéniosité, avec la mise en place de plexiglas autour des caisses pour protéger les hôtesses, des casquettes avec visière pour protéger les employés, etc.

On a vu une forte créativité au sein des équipes pour s’adapter au contexte, et continuer à servir les clients.

En ce qui concerne la politique de rémunération, notre président a décidé de verser la prime de 1 000 € qui avait été proposée par Bruno Le Maire à 80 000 de nos salariés.

Nous avons eu aussi un sujet important avec l’absentéisme, car environ 25 % de nos salariés ne pouvaient pas travailler pour cause de garde d’enfants car les écoles étaient fermées. Même si nous avons pu garder notre activité principale, nous avons également eu recours à l’activité partielle, car nos rayons non essentiels étaient fermés, nos filiales Carrefour Voyage ou encore Carrefour Banque étaient fermées. Nous avons également une filiale qui s’appelle Promocash (concurrent de METRO), et qui vend de la marchandise aux restaurateurs qui n’avaient plus d’activité du fait de la fermeture des établissements de restauration.

Quel a été l’impact sur l’emploi des jeunes chez Carrefour France ?

En 2020, nous avons maintenu le niveau de recrutement parce que l’activité a été maintenue.

Monsieur Bompard (Président de Carrefour) a d’ailleurs émis la volonté en fin d’année 2020 de prendre des engagements très forts par rapport à l’emploi des jeunes. Nous nous sommes donc engagés à recruter 15 000 jeunes (8 000 alternants, 7 000 CDI) en 2021, c’est-à-dire 50 % de plus qu’en 2020, et parmi eux, la moitié seront issus des quartiers prioritaires.

En tant que 1er employeur privé de France, Carrefour a aussi une responsabilité vis-à-vis de ces jeunes qui sont malheureusement très impactés par cette crise, et qui ont des difficultés à commencer leur vie professionnelle.

Nous allons également proposer 3 000 stages en 2021. Ce sont des engagements très forts, que nous suivons au quotidien.

La prime de 1 000€ concernait 80 % de vos salariés, avez-vous mis un autre dispositif en place pour les 20 % restant ?

Effectivement, cette prime de 1 000 € était à destination des salariés de nos magasins et entrepôts.

Nos collaborateurs du siège et/ou en télétravail n’ont pas eu cette prime, car c’est une population de cadre, et la prime de 1 000 € avait des conditions de rémunération, avec notamment un plafond, ce qui fait qu’ils ne pouvaient pas la toucher.

En revanche, ils ont eu d’autres compensations, notamment avec leur rémunération variable.

Carrefour France a récemment fait le choix de basculer son dispositif de tickets-restaurant vers un nouvel acteur (Swile), comment ça s’est déroulé ? Quelles sont les principales raisons qui ont amené à ce changement ?

Effectivement, aujourd’hui nous avons 70 000 salariés bénéficiaires de tickets-restaurant chez Carrefour France, ils n’en bénéficient pas tous car certains ont un point de restauration sur place.

Avant de passer chez Swile, nos tickets-restaurant étaient en format papier, donc en 2020, avec le télétravail, la distanciation, etc. La distribution a été un peu chaotique, sans parler des freins habituels comme les tickets perdus, volés, etc. Donc on avait l’ambition de dématérialiser ces tickets-restaurant pour ces raisons, mais également pour des raisons administratives, car une digitalisation de ce service nous permettrait d’être plus efficaces dans la gestion opérationnelle.

Nous avons donc lancé un appel d’offres, c’est un processus qui a duré entre 6 et 9 mois, ce qui est donc assez long.

In fine, c’est Swile qui a été retenu, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, l’ensemble des équipes Carrefour ont été séduites par le produit, et les innovations proposées, mais également par les perspectives de la carte, et notamment qu’à moyen terme elle permette l’accès à d’autres avantages sociaux. Ensuite, leur offre financière a également été l’un des paramètres pris en compte. Enfin, nous avons été convaincus par la capacité de Swile, et leurs équipes à nous accompagner dans la conduite du changement.

Actuellement, nous sommes à 80-90 % du déploiement auprès de nos collaborateurs, et tout s’est bien passé car le service apporté aux salariés est très qualitatif, et l’application est très simple d’utilisation.

En dehors de l’épargne salariale et des tickets-restaurant, quels avantages sociaux à moindre coût pour l’entreprise proposez-vous à vos collaborateurs ?

Nous proposons également de la remise sur achat. Concrètement, quand nos salariés font leur course chez Carrefour, ils bénéficient de 10 % de remise.

C’est un modèle gagnant-gagnant, car il nous permet d’augmenter notre chiffre d’affaires, et il permet à nos salariés de faire leurs achats à moindre coût tout en dégustant nos produits. Ils sont de cette manière ambassadeurs de nos produits et de notre marque.

Le sujet de la remise sur achat est un dispositif qui est exonéré dans certaines limites, et sous certaines conditions, mais potentiellement ça peut être intéressant dans le cadre de société exploitante.

Comment Carrefour France communique auprès de ses salariés sur sa politique de rémunération et d’avantages sociaux ?

Des actions sont mises en place, cependant, cela fait partie des sujets sur lesquels nous devons nous améliorer.

Historiquement, il y avait des Bilan Social Individuel (BSI), mais pour plusieurs raisons, ils ont été stoppés, notamment car les salariés exprimaient une certaine lassitude envers le BSI, ils n’y accordaient donc plus la même importance qu’au départ.

C’est très important de communiquer sur sa politique de rémunération et d’avantages sociaux car les collaborateurs ne se rendent pas toujours compte de tout ce dont ils bénéficient. La communication est donc un enjeu important, mais ce n’est pas toujours évident lorsque vous avez des éléments de rémunération et/ou avantages sociaux qui sont hétérogènes entre les différentes structures.

Plus précisément, sur l’épargne salariale, il faut intéresser les collaborateurs sur ce qu’est un PEE, un PERCO, les FCPE, la gestion libre, la gestion pilotée, etc. afin qu’ils comprennent le fonctionnement et les bénéfices de ce dispositif.

Quels dispositifs d’épargne salariale et retraite avez-vous mis en place chez Carrefour France ? Quel accueil des salariés ?

Le dernier dispositif en date est un dispositif de retraite supplémentaire appelé Article 83, il a été mis en place il y a 5 ans. C’est un dispositif à plus petite échelle car il est uniquement à destination des cadres de certaines de nos sociétés.

Sur ce dispositif, il y a moins de 100 000 € de versements volontaires de la part des collaborateurs qui en bénéficient, ce qui est très faible. Cela est principalement dû à un manque de compréhension du produit, c’est pourquoi nous sommes en train de le transformer en PER Obligatoire. Ça sera l’occasion pour nous de communiquer autour de celui-ci, en expliquant bien son fonctionnement et ses avantages. Nous réfléchissons aussi à transformer notre PERCO en PER Collectif.

Ensuite, en ce qui concerne l’épargne salariale, elle est très ancrée chez Carrefour France, on a donc des encours élevés, ceux de nos salariés actuels, et ceux des anciens qui peuvent encore en bénéficier.

Nos salariés peuvent avec ces dispositifs, y placer leurs primes de participation et d’intéressement, faire des versements volontaires, transférer des jours de leur Compte Épargne Temps (CET) sur leur PERCO pour les monétiser et bénéficier d’un abondement.

Nous avons mis en place des abondements plutôt intéressants sur la totalité du dispositif, cela va de 20 % à 100 % selon les opérations réalisées : investissement de la prime d’intéressement, versements personnels, etc. Je ne pense pas que beaucoup de nos salariés optimisent leur abondement au maximum, alors qui peut aller jusqu’à 5 000-6 000 € par an, notamment s’ils investissent dans l’action Carrefour, où là le régime est plus favorable.

Nous proposons 7 FCPE à nos salariés pour investir leur épargne salariale, avec des fonds allant du moins risqué au plus risqué, avec un fonds monétaire, des fonds obligataires, des fonds obligataires et actions, et des fonds 100 % actions.

Les campagnes d’intéressement de l’année dernière n’ont pas connu un grand succès car elles se sont faites au mois de mars-avril, c’est-à-dire à la période du premier confinement, le moment où les marchés financiers ont plongé, donc nos collaborateurs ont préféré percevoir leur prime plutôt que de l’investir sur leur PEE et/ou PERCO.

Il faut également noter que chez Carrefour France, 1 salarié sur 2 ne paye pas d’impôts, ils ont donc moins d’intérêt à placer leur prime puisqu’ils perçoivent le même montant, et c’est une population qui a besoin d’un pouvoir d’achat immédiat. Ces primes leur permettent de payer leurs vacances ou des extras.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

Équilibre !

C’est quelque chose d’important dans notre fonction de C&B, parce que nous sommes à la frontière entre la RH et la finance, nous sommes le pont entre les deux.

L’équilibre, car il y a également un vrai enjeu de négociation collective et sociale, c’est-à-dire l’équilibre entre les contraintes sociales et de ce que nous avons envie de faire en termes de politique de rémunération.

Et puis la notion d’équilibre pour nos collaborateurs, car je pense qu’une politique de rémunération doit être équitable, transparente, et connue de tous les salariés. C’est un gage pour retenir les meilleurs talents et engager les équipes.

Découvrez la 4ème interview de L'addition avec Nicolas Caillot, Directeur Rémunération & Avantages Sociaux chez SFR Altice !