Groupe L’OCCITANE : l'harmonisation d'une politique d’avantages sociaux pour 10 000 employés

Total Rewards Director depuis près de 9 ans chez L’OCCITANE, Xavier Meulemans répond à nos questions :

• Comment aborder sereinement un chantier d’harmonisation des avantages sociaux d’un groupe multimarque et international ?
• Quelles difficultés majeures ont été rencontrées lors de la création de ce socle commun ?
• Quels seraient les conseils et les bonnes pratiques à donner pour les entreprises souhaitant s’implanter à l’international ? 

Xavier Meulemans

Total Rewards Director pour le Groupe L’OCCITANE

‍

L’addition, Kézako ? 🙄

Un format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation& Benefits (C&B), des DRH et des DAF parmi les plus influent(e)s dans leur domaine. L’objectif : comprendre la profession de ces derniers, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux et connaître leurs bonnes pratiques.

À travers ces entretiens, nous nous intéresserons à la façon dont chacun(e) incarne ses fonctions, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… toutes et tous ont un ingrédient secret pour ravir leurs collaborateurs et renforcer la marque employeur de leur entreprise !

Pour ce dix-septième rendez-vous, Epsor a rencontré Xavier Meulemans : avec plus de 20 ans d'expérience dans les métiers de rémunération et d'avantages sociaux, Xavier occupe le post de Total Rewards & HRIS Director pour le Groupe L’OCCITANE, où il exerce depuis près de 9 ans.

👉 Voir le replay du webinar !

‍

Pouvez-vous vous présenter ? Et présenter le Groupe L’OCCITANE ?

Je suis Total Rewards Director pour le Groupe L’OCCITANE depuis près de 9 ans. 

S’agissant du Groupe L’OCCITANE, le marché français est très familier avec notre marque historique L’OCCITANE en Provence mais nous sommes un groupe multimarque et international. Notre portefeuille de marques haut de gamme inclut également Melvita, Erborian, L'OCCITANE au Brésil, LimeLife by Alcone, ELEMIS, Sol de Janeiro et Grown Alchemist.

Le groupe est fort de 10 000 collaborateurs dans le monde. Le marché européen est notre plus petit marché en termes de clientèle, contrairement aux marchés asiatique et américain. Nous sommes aujourd’hui présents dans 90 pays.

Pouvez-vous nous raconter le grand projet d’harmonisation des avantages sociaux chez L’OCCITANE ?

L’OCCITANE est un groupe très décentralisé, qui s'est développée à la fois de manière organique et par acquisitions stratégiques. Donc à l’origine, il n’y avait pas vraiment de volonté d’harmoniser les avantages sociaux. En discutant avec mes collègues aux services finance et risk management, je me suis rendu compte qu’on ne devait pas réinventer la roue. En mettant en place des outils comme le pooling, le courtage, on arrive à avoir une approche multi-locale.

« Multi-local » car les avantages sociaux sont des pratiques très locales : on n’offre pas la même chose en France, en Chine, au Japon… On a donc choisi une approche avec des principes directeurs communs au niveau mondial, tout en restant pertinents et flexibles pour le local.

Quelle est la culture d’entreprise du Groupe L’OCCITANE sur ces sujets ? 

Il y a une forte autonomie en local. Cela a été une surprise pour moi au début, car je venais d’entreprises où j’exécutais au niveau européen la politique qui était décidée au groupe central. Chez L’OCCITANE, on a créé la structure centrale RH après que les structures régionales et locales ont été mises en place, pour qu’elle soit au service des marques et des marchés. Cela afin de travailler plutôt sur du conseil, de la proposition, mais ne forcer la main sur rien. Et c’est beaucoup plus satisfaisant de procéder comme cela.

Économies, socle commun… Pourquoi avoir lancé ce chantier d’harmonisation ?

On souhaitait avoir des yeux et des oreilles partout. Nous avons bien sûr un enjeu d’attractivité et de rétention des talents. Pourtant nous nous sommes rendu compte que sur des sujets techniques et très locaux, il y avait peu de maîtrise, et nous avions du mal à valoriser nos avantages. Par exemple dans nos enquêtes Great Place to Work, la perception de la valeur des avantages sociaux n’était pas très élevée.

J’y ai donc vu une opportunité : essayons de voir l’état de l’art existant. Quel type de couverture a-t-on, ce que cela couvre, ne couvre pas, comment est-on positionné par rapport au marché local…

Il faut également s’assurer que les fondamentaux sont sains. On a découvert dans certains pays des couvertures « à risque » avec des ratios sinistres/primes déficitaires. D’où la volonté de piloter ces couvertures.

Sur certains pays, on avait déjà un courtier. Sur les pays qui n’en avaient pas, les DRH ont été très actifs et volontaires pour se faire accompagner par ce courtier. Donc pour les pays qui avaient déjà un courtier, on s’est d’abord assurés d’édicter des règles communes tout en laissant une grande autonomie à chaque marché.

Quels sont les grands pays d’implantation de L’OCCITANE sur ce sujet d’harmonisation des avantages sociaux ?

Les Etats-Unis, la Suisse (où est le siège), la France (où nous avons plusieurs sites de production) et le Japon. Ce sont d’ailleurs les pays où nous avons le plus de collaborateurs, et où le courtier était déjà présent.

Lors du travail de cartographie, tous les avantages sociaux étaient-ils couverts par l’audit ? Ou vous êtes-vous concentrés dans un premier temps que sur certains ?

C’est justement l’importance de l’approche multi-locale. Dans certains pays, on a un état providence fort, avec des couvertures fournies par le biais de la sécurité sociale ; à l’inverse dans d’autres pays, on va avoir surtout des acteurs privés.

Donc dans un premier temps, on s‘est concentré sur la santé, la retraite, le risque décès-invalidité-accident.

S’agissant de l’épargne salariale et retraite, c’est très différent selon les pays. Le niveau d’équipement des entités varie selon la pratique de marché (par exemple en France, la retraite par capitalisation est moins évidente que dans d’autres marchés), la taille de la filiale…  Donc plutôt que d’imposer des seuils minimums, on a préféré aider les filiales à déterminer si elles étaient compétitives ou non par rapport à leur marché.

Sur le volet de la santé mentale, nous avons mis en place pour nos salariés une assistance par téléphone. On a constaté qu’aux Etats-Unis, où l’accès aux soins est très coûteux, le taux d’utilisation de cette assistance par téléphone était supérieur à la moyenne. À l’image d’un extincteur, on espère ne jamais l’utiliser, mais savoir que l’entreprise pense à ma santé mentale et me met à disposition un dispositif qui me permet, de manière anonyme et confidentielle, d’appeler quelqu’un pour être orienté, c’est très appréciable.

Comment avez-vous tranché en faveur de ces avantages sociaux en particulier ? Par exemple, pourquoi avoir exclu les congés parentaux ?

Dans un premier temps, on s’est intéressé aux risques assurés, sur lesquels on a des pratiques locales et qu’il est important de garder à ce niveau. 

À l’inverse, les congés, parentaux ou autres, ne sont pas sur les logiques d’assurance. Le Groupe L’OCCITANE a donc pris des engagements pour avoir une approche globale : nous offrons un congé parental inclusif au niveau mondial. C’est un avantage en cours de déploiement.

Vous en avez tiré une leçon : il n’y a pas de corrélation entre ce que l’employeur dépense et l’impact sur le collaborateur. Pouvez-vous nous en dire plus ? 

J’ai constaté que dans les RH, sans surprise, on a peu de personnes qui sont formées au marketing. Souvent, on se pose la question « est-on compétitif par rapport au marché ? » mais finalement on ne se demande pas assez quelle est la valeur perçue par le salarié.

Chez L’OCCITANE, on a une population plutôt jeune donc la question des retraites est moins valorisée par les salariés que la santé par exemple. Il y a donc une approche de marketing social à avoir, car on a une population dans les bureaux et surtout une grande population dans le réseau retail. Pour ces derniers, ils n’ont pas de RH tout proche d’eux, car notre maillage est très fort. Et on constate donc une méconnaissance et une non-utilisation des couvertures. C’est souvent lié à une mauvaise communication de la part des RH. On doit donc s’attacher à une communication plus simple, plus explicite, pour que nos salariés en magasin puissent actionner les couvertures dont ils ont besoin quand ils se marient, divorcent, quand ils ont des enfants…

C’est un travail que l’on a construit avec notre courtier dans les pays. Au-delà de l’analyse technique et du rôle d’actuaire, on attend de notre courtier un accompagnement et un conseil pour communiquer aux salariés.

Sur le sujet du bien-être, vous avez constaté avec surprise que c’était un sujet assez peu coûteux avec un impact très important… 

Oui tout à fait. Traditionnellement, c’est un sujet qui n’a pas été très investi par les assureurs et les courtiers. Or le Covid a plongé tout le monde dans une situation inédite. Des offres sont rapidement apparues pour mieux accompagner les troubles de santé mentale, en réponse à un besoin exprimé par les salariés.

C’est aussi un phénomène de générations : dans le passé, on parlait peu de santé mentale dans le cadre professionnel. Il y a eu une certaine libération de la parole, et les salariés expriment les attentes qu’ils ont envers leur employeur au sujet de leur santé mentale.

En tant que RH, on ne peut pas y être insensible. Un salarié est performant du moment qu’il est bien dans son corps et dans sa tête. En mettant en place certains dispositifs comme les hotlines (lignes téléphoniques pour que les salariés bénéficient d’une écoute), on a répondu un besoin qui était bien réel, et cela avec un coût très faible. C’est encore plus vrai dans les pays où nous n’avons pas de services RH, ou que les services RH se sentent un peu démunis sur ces sujets de santé mentale.

Comment vous y êtes-vous pris pour convaincre les entités du Groupe L’OCCITANE de mettre en place certains avantages salariaux ?

La stratégie des alliés ! Dans certains pays, on avait un courtier en place avec une bonne relation de confiance de part et d’autre, on a pu donc s’appuyer sur lui.

Ensuite, présenter des résultats concrets permet de convaincre : par exemple au Canada, à isocoût, nous avons pu apporter de nouvelles prestations de santé mentale. Sur d’autres pays, nous avons pu minorer voire annuler les demandes de majoration de la part de l’assureur.

Si je prends l’exemple de la couverture santé en France : pendant plusieurs années, nous avons réussi à maintenir un taux de cotisations pour l’employeur et pour le salarié qui soit stable. Donc aujourd’hui, dans le contexte d’inflation, toute augmentation qu’on arrive à ne pas répercuter sur le salarié est bonne à prendre !

Quelle a été votre plus grande difficulté dans ce projet d’harmonisation ?

Je dirais que cela a été une appréhension initiale qu’on me dise « pourquoi le central s’occupe de sujets qui ont été jusqu’ici gérés en local ? ».

Donc pour désamorcer cela, je n’ai pas commencé par l’approche technique, j’ai préféré partir du concret : des demandes d’augmentations régulières de la part de nos assureurs, une perception des avantages sociaux parfois trop faible du côté des salariés…

J’ai proposé de mettre en place des services qui coûtent peu mais qui permettraient d’être plus au clair sur ce qui est proposé au salarié et comment le piloter. Il a fallu beaucoup rassurer, faire preuve de pédagogie sur des sujets qui n’étaient pas forcément bien maîtrisés.

Qu’avez-vous en place en termes de marketing social ?

Cela se passe beaucoup au niveau local avec l’appui du courtier : des posters, des leaflets, des séances d’information… Comme je le disais, c’est un accompagnement que j’attends du courtier, qu’il aille au-delà de son approche mathématique : faire preuve de créativité dans la communication, en étroite collaboration avec nos équipes en local, afin que les salariés s’approprient mieux les dispositifs dont ils bénéficient.

Comp&Ben = Finance + RH + … Quel est votre ingrédient secret ?

L’audace ! Les avantages sociaux étaient un pré-carré local, on ne nous attendait pas forcément dessus. Il a alors fallu être audacieux pour convaincre et créer un effet d’entrainement. Donc mon conseil : n’attendez pas un alignement des planètes, prenez le lead et soyez audacieux ! Ça en vaut la peine.

‍