Le C&B du futur sera un marketeur !

Pour cet épisode spécial, L'addition reçoit Julia Lévy, DRH d'Epsor, et Auréline Bert, Directrice Marketing & Communication d'Epsor. Comment construire efficacement sa politique salariale ? Quelles questions se poser avant de mettre en place un nouvel avantage salarié ? Comment le valoriser ? Comment s'adresser à des populations de salariés différentes ?

Julia et Auréline vous livrent leur témoignage, des cas concrets chez Epsor, et des outils à emprunter au marketing.

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Quand on demande aux professionnels de la rémunération quelle est la maturité de leur communication interne, leur réponse est de 5,4/10. Selon vous, qu’est-ce qui explique ce chiffre ?

Auréline : Nous avons identifié trois points qui expliquent ce chiffre :

1/ La responsabilité de la communication sur la rémunération et les avantages sociaux qui est diffuse : elle revient un peu aux RH, un peu à la comm’ interne, parfois au marketing, et il arrive même que vos prestataires se chargent de la communication en direct à vos salariés ;

2/ Le profil des RH et des C&B n’est pas formé à avoir cette dimension marketing ;

3/ La communication doit s’imbriquer dans une approche systémique : pour cela, il faut avoir bien défini votre cible et ses besoins en amont.

Julia : je partage ce constat et c’est pour cela que j’échange souvent avec Auréline. On a voulu éviter, chez Epsor, d’être les cordonniers les plus mal chaussés. On met en place pour nos clients beaucoup d’outils et d’innovations, il fallait également que cela se ressente pour nos salariés.

Auréline, peux-tu nous expliquer quels rapprochements tu fais entre le métier de C&B et ton métier de marketeuse ?

Auréline : En effet, quand on lance un nouveau produit chez Epsor, c’est un peu comme lorsqu’un C&B déploie un nouvel avantage dans son entreprise. Il y a des enjeux de communication, de compréhension, d’appropriation etc.

Si on lance de nouvelles offres sans bien cerner et répondre au besoin de notre cible, on ne va pas avoir une bonne adoption. C’est pareil côté C&B : un mauvais package peut avoir comme conséquence à long terme un turn-over plus élevé car vos salariés ne s’y retrouveront pas.

Pour assurer le déploiement d’un nouvel avantage salarié, voici les quatre grands piliers que nous avons théorisés :

 1/ Discover : c’est le point de départ. Il s’agit d’une phase de découverte et de benchmark : faire de la veille sur les nouvelles pratiques et les innovations, étudier les entreprises concurrentes, réaliser des enquêtes de rémunération, connaître ses "employee personas" et écouter leur feedback…

Les personas sont une méthode de marketing permettant d’avoir un portrait-robot de votre cible. Par exemple chez Epsor, un des personas est le néo-épargnant : il a de faibles connaissances financières, peu d’intérêt pour le sujet, une épargne peu élevée. On va alors identifier quels sont ses besoins, ses freins, et que faire pour y répondre. C’est une boussole qui nous guide au quotidien chez Epsor quand on développe une nouvelle fonctionnalité ou que l’on communique : est-ce que cela répond à notre persona ? 

Certaines entreprises, notamment dans l’industrie, peuvent avoir deux populations très différentes : au siège, et en usine. Pour les DRH et les C&B, il est donc important d’avoir en tête qu’on ne peut pas s’adresser de la même manière à ces salariés, ils n’ont pas les mêmes besoins ni les mêmes objectifs.

2/ Define and build : c’est l’étape de définition et de construction de sa politique salariale, son avantage ou autre projet C&B. Le but est ici de poser les bases grâce aux enseignements tirés de la première brique, qui serviront de ligne directrice pour la suite.

Julia, DRH d’Epsor : il s’agit de formaliser des choses qui existent souvent déjà, mais qui "flottent" et qui méritent d’être expliquées et explicitées. Les équipes RH d’Epsor ont notamment fait ce travail pour la construction de la philosophie de notre politique salariale, en étroite collaboration avec la direction.

3/ Communicate : c’est un travail de répétition, qui ne peut être bien réalisé que si les deux premières briques ont été posées (connaître ses personas, la concurrence, avoir une philosophie construite et claire…). En marketing, on utilise pour cela des outils de "go to market".

Prenons un exemple : le télé-travail n’existe pas dans votre entreprise.

- Que font les salariés ? Ils vont poser des jours de repos, partir plus tôt, s’arranger avec leur manager etc.

- Que fait la concurrence ? Telle entreprise permet de télé-travail pendant une semaine complète par mois, telle autre met à disposition des espaces de co-working dans des villes de France etc.

- Quels bénéfices cela pourrait apporter aux salariés ? Moins de transport, gain de temps pour des activités personnelles etc.

- Qui sont les utilisateurs ? Ils veulent un meilleur équilibre vie pro – vie perso etc.

- Quelles sont les tendances de marché ? Cela permet de s’ouvrir l’esprit encore plus loin sur ce qui peut être fait.

Julia, DRH d’Epsor : il est important d’associer les managers à cette phase de communication. Ce sont eux qui vont porter les sujets de rémunération et d’avantages au quotidien auprès des salariés, il est donc nécessaire de les outiller et les soutenir pour qu’ils soient capables d’avoir un discours avec lequel ils sont à l’aise.

4/ Mesure & optimize : c’est souvent la partie la plus négligée, mais c’est pourtant essentiel de faire un suivi ! Il s’agit de définir et mesurer ses indicateurs clés (satisfaction des salariés, taux de turn-over, feedbacks…) et le cas échéant trouver des moyens d’optimisation (challenger ses prestataires, mise en place de nouveaux avantages, arrêt d’avantages inutilisés…). 

Julia, DRH d’Epsor : chez Epsor, nous avons mis en place deux baromètres différents pour mesurer la satisfaction des salariés. Un premier très court, qui tient en une question que l’on pose tous les mois : « sur une échelle de 0 à 10, est-ce que tu recommanderais à une de tes connaissances de venir travailler chez Epsor ? ». Puis tous les semestres, on fait une enquête RH plus poussée avec une vingtaine de questions, notamment sur des sujets de Comp&Ben.

Comment communiquer et mesurer efficacement auprès d’une population qui n’est pas à l’aise avec les nouvelles technologies ? Que mettre en place pour réussir à les toucher ?

Auréline : il faut bien sûr adapter la communication, on en revient là aux personas. Lancer un sondage en ligne si la moitié des collaborateurs n’a pas d’adresse mail, c’est évidemment faire fausse route. Il faut alors trouver d’autres canaux.

Par exemple chez Epsor, nous organisons des permanences directement au sein des entreprises, où nous allons à la rencontre des salariés qui peuvent nous poser leurs questions de vive voix.

Dans les entreprises avec une population travaillant en usine, une solution peut être de former les managers qui sont sur site, pour qu’ils puissent répondre aux premières questions des salariés sur l’épargne salariale et l’épargne retraite. Nous prévoyons aussi des posters, de l’affichage interne, des courriers afin qu’aucun épargnant-salarié ne soit laissé au bord de la route.

Julia : prévoyez aussi des entretiens qualitatifs individuels avec vos collaborateurs. C’est un moment privilégié où l’on récolte beaucoup d’informations, desquelles on peut tirer des enseignements parfois plus facilement qu’avec un sondage « à distance ».

Comp&Ben = RH + Finance + … Quel est votre ingrédient secret ?

Auréline : le marketing ! Un élément essentiel pour valoriser sa politique de rémunération et d’avantages sociaux.

Julia : la culture d’entreprise, que la politique salariale soit ancrée dans les valeurs de votre structure.

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