LACROIX : l’impact du C&B sur la stratégie RSE de l’entreprise

Lors de cet échange, Jean-Jacques Lefevre a développé :

- La gestion d'une politique de rémunération pour des entités aux activités variées du Groupe LACROIX

- Le métier de Comp&Ben

- La communication autour des avantages sociaux

‍Jean-Jacques Lefevre

Comp&Ben Director du groupe LACROIX

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L’addition, Kézako ?

Un format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce dix-huitième rendez-vous, Epsor a rencontré Jean-Jacques Lefevre. Après plus de 15 ans d'expérience en tant que Comp&Ben et des expériences chez Dior, Louis Vuitton, ou encore Engie, Jean-Jacques est aujourd'hui Group Compensation & Benefits Director du Groupe LACROIX (LACROIX City, LACROIX Environment, LACROIX Electronics).

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Pouvez-vous vous présenter, ainsi que le groupe LACROIX ? 

Je bénéficie de plus de 20 ans d’expérience dans la rémunération et les avantages sociaux et plus largement sur les sujets de pilotage de masse salariale, de « people analytics », de système d’information RH, de mobilité internationale, parfois dans des contextes de fusions-acquisitions.

J’ai commencé ma carrière aux Galeries Lafayette, puis dans le groupe Ipsen où j’ai créé la fonction Comp&Ben. J’ai ensuite rejoint le groupe LVMH pour une dizaine d’années, dans les maisons Dior et Louis Vuitton. En 2020, j’ai intégré Engie en tant que Directeur rémunération du groupe.

Depuis mi-2021, je suis Group Comp&Ben Director chez LACROIX, une ETI familiale cotée basée à Nantes. C’était là aussi une création de poste, pour accélérer la transformation du groupe. J’ai dans mon périmètre la rémunération, les benefits, la mobilité internationale, les « people analytics » et la paye.

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LACROIX est un équipementier technologique présent sur deux activités principales : d’une part nous sommes « supplier » d’électronique (conception, eco-design, production de cartes électroniques) et d’autre part nous produisons nos propres solutions d’IoT (internet des objets) pour l’environnement et la smart city. 5 000 collaborateurs font partie du groupe dans le monde, dont 1 300 en France. 

Nos concurrents sont pour la plupart des sociétés internationales, mais également françaises. Néanmoins chez LACROIX, nous offrons une expérience collaborateur différente : beaucoup d’interactivité et une proximité très forte avec le Comex et les équipes dirigeantes.

Comment le C&B peut-il avoir un impact sur la stratégie RSE de l’entreprise ?

L’environnement est le cœur de métier de LACROIX, et est au cœur des solutions technologiques que nous proposons. Le Président de LACROIX lui-même a une conviction personnelle très forte sur ces sujets. Nous avons créé la fonction de Directeur RSE récemment, c’est un marqueur fort pour une ETI. La RSE imprègne tous nos métiers, donc naturellement en tant que C&B je suis également engagé dans cette démarche.

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Nous nous sommes posé la question : comment pouvons-nous impacter les pratiques de nos salariés pour réduire notre empreinte carbone ? Par exemple, nous souhaitions accélérer les déplacements de nos collaborateurs via des mobilités douces. Nous avons donc lancé un plan sous la forme d’un triptyque :

- le covoiturage, avec BlaBlaCar Daily

- les transports en commun, via des partenariats avec les métropoles dans lesquelles nous sommes présents, pour que les salariés bénéficient de tarifs préférentiels

- la pratique du vélo ou de la trottinette, avec Swile et le forfait mobilités durables

Je donne ici de l’exemple de la France, mais nous avons demandé à l’ensemble de nos pays de réfléchir à ces trois volets, pour trouver les solutions les plus adéquates. Par exemple en Tunisie, des bus sont affrétés directement par LACROIX pour que les collaborateurs viennent sur le site. En Allemagne, nous mettons à disposition des vélos électriques. Aux Etats-Unis, nous avons construit un parc à vélos.

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C’est important de personnaliser la solution en fonction de la réalité du pays. L’idée n’est pas d’avoir une mesure « one size fits all », mais que tout le monde puisse s’y retrouver.

Vous êtes-vous fixé des objectifs d’adhésion sur ces dispositifs ? 

Oui nous avons projeté des attentes. D’une part en tant qu’industriel, nous avons des objectifs de réduction des émissions carbone. D’autre part nous avons des objectifs internes sur ce volet salariés, mais qui n’entrent pas dans la roadmap business de LACROIX.

Quelles autres initiatives en lien avec la RSE ont été mises en œuvre côté rémunération & avantages ?

Pour la première fois en 2022 nous avons réalisé notre bilan carbone. Nous n’avons pas encore de « profondeur » historique qui nous permette d’avoir des objectifs très précis et fiables, comme pourraient les avoir les grands groupes, mais cela fait bien sûr partie de nos raisonnements et les objectifs sont en cours de construction. C’est un sujet de réflexion sur des dispositifs comme l’intéressement, les bonus…

L’enjeu des prochaines années est donc d’inclure cette dimension : comment pousser à la performance, y compris sur la RSE ?

Au-delà du volet C&B, nous travaillons également sur la féminisation de nos métiers : ingénieures, métiers de la technique et l’électronique…

Comment communiquez-vous sur les avantages ?

Mes années chez LVMH m’ont convaincu d’une chose : le marketing est extrêmement important pour faire passer des messages.

Le C&B est comme une micro-entreprise dans l’entreprise : nous avons des services, des produits, et pour les faire connaître il faut communiquer dessus et avoir une approche marketing. C’est se demander : quand communiquer, comment, avec quel format… 

Je pense que le plus important est de se placer sous l’angle du salarié. On a parfois tendance à vouloir être très exhaustif, en pensant que c’est bien, mais la réception s’en trouve déceptive et seulement 5% du contenu a été compris.

Donc il faut se demander : en tant que salarié, qu’est-ce que j’aimerais recevoir comme informations ? Nous essayons donc d’avoir des formats esthétiques, simples, avec un ton dynamique, des illustrations… Car intéresser un jeune salarié au PER Collectif, c’est un défi ! Comment peut-on rendre cela fun, tout en restant sérieux ?

Pour un même avantage, j’observe de grandes différences dans la connaissance et l’appropriation. Par exemple l’intéressement : des salariés de certaines entités découvrent complètement le dispositif, quand d’autres entités sont mieux averties et ont posé des questions très techniques à notre prestataire, qui s’est même trouvé en difficultés pour répondre ! J’ai donc un spectre de salariés qui n’ont pas le même niveau de connaissance sur ces sujets.

Nous travaillons donc beaucoup sur les formats, avec de l’animation : des webinars, des points en direct, nous équipons les DRH pour qu’ils puissent communiquer sur les lignes de production… Nous avons la chance, chez LACROIX, d’avoir une grande fluidité dans la communication : les salariés n’hésitent pas à questionner, quel que soit le niveau hiérarchique.

Avez-vous mis en place un BSI (bilan social individuel) ?

Nous avons un BSI pour nos équipes en Pologne, c’est-à-dire environ 1700 personnes. Côté France, nous allons le déployer cette année. Cela avait été testé auparavant sur quelques entités, mais nous allons véritablement l’étendre en 2023 pour tout le monde pour la première fois. Ce sera un très beau document !

Selon vous, quel est le rôle du manager dans la communication des sujets C&B ?

Selon moi, c’est là qu’est le point faible de ces sujets : il n’y a pas de compréhension des structures de rémunération, y compris des éléments au-delà du salaire de base.

La capacité du manager à élargir et valoriser les éléments variables, les éléments de protection sociale complémentaire, est capitale ! Il est important que les managers s’approprient ces sujets pour les défendre au quotidien, lors des entretiens annuels, lors des promotions ou des recrutements... C’est pourquoi nous travaillons beaucoup avec les eux sur la communication et la compréhension des dispositifs en place.

Vous êtes dans un marché très compétitif, quelles sont les armes du groupe LACROIX pour attirer et fidéliser ?

En effet le marché est compétitif, et notre bassin d’emplois également : il y a très peu de chômage dans l’Ouest de la France. C’est pour cela que la création de la fonction C&B chez LACROIX était stratégique.

Dans un premier temps, je pense que le package de rémunération doit être au bon niveau.

Ensuite, nous travaillons beaucoup sur les parcours de carrière. Nous faisons une cartographie des emplois par filière de métiers, avec une cartographie de compétences, pour proposer aux salariés de se développer dans l’entreprise. Selon moi, la promesse d’avoir ce type de parcours participe grandement à notre attractivité et notre employabilité. 

Nous travaillons aussi sur notre image d’employeur : en valorisant les beaux parcours chez LACROIX, la technicité et l’expertise de nos équipes.

Le mot de la fin : C&B = RH + Finance + … Quel est votre ingrédient secret ?

L’empathie. La capacité à comprendre l’autre, pour que la réponse, qu’elle soit collective ou individuelle, soit pertinente.

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