Job grading et job pricing, l’interview de Thierry Robert

Le job grading et le job pricing sont des méthodes utilisées par les services RH et Comp&Ben afin de classifier les postes d’une entreprise (Job grading), pour pouvoir ensuite les faire correspondre à une fourchette de salaires cohérente (Job pricing). 

Souvent perçues comme complexes, ces méthodes sont indispensables pour optimiser la politique RH, et notamment la politique de rémunération.

Pour bien comprendre son fonctionnement, ses bénéfices, ses limites, mais également son application au sein d’une organisation, nous sommes allés à la rencontre d’un expert sur le sujet : Thierry Robert, Head of Compensation Benefits and International Mobility chez Bonduelle.

Thierry Robert

Head of Compensation Benefits and International Mobility chez Bonduelle

"Nous pouvons analyser très facilement si certaines personnes ont une rémunération en décalage (positif ou négatif) et l’on peut corréler les augmentations, rattrapages salariaux en fonction du niveau de performance et de positionnement dans la structure salariale."

Quelle définition donneriez-vous au job grading ?

Le job grading permet de donner un poids relatif de manière équitable à chacun des postes de l’entreprise en fonction du niveau de responsabilité, et qui est transversal à l’organisation. Et l’on parle bien d’un poste et pas d’une personne, c’est très important de le souligner !

Selon moi, le job grading permet d’avoir une méthode de comparaison homogène, et la plus objective possible entre les postes. On peut ainsi comparer le niveau de contribution d’un poste très opérationnel (commercial, industriel, etc.) à une fonction support (RH, finance, etc.).

Quels sont les bénéfices et intérêts de la pesée et de la classification des postes ?

Cela permet entre autres d'asseoir des politiques RH et d’avoir une vue globale sur l'organisation. Lorsqu'il y a des enjeux d'évolution, le job grading permet justement d’observer les prérequis pour prendre un nouveau poste.

Cela permet aussi d'asseoir des politiques de rémunérations avec des définitions et attributions communes. Par exemple, chez Bonduelle nous avons des politiques de rémunération par grade avec des taux de bonus similaires sur un poste opérationnel et une fonction support pour un grade équivalent sur un même continent. Cela est également le cas sur l’attribution d’avantages comme les voitures de fonction, mais aussi les plans de Long Term Incentive. L’application peut être différente d’un continent à l’autre pour intégrer les pratiques du continent (Amérique du Nord avec par exemple des taux de bonus différents). 

Chez Bonduelle, le job grading est commun à l’ensemble du groupe. Nous avons cependant 3 grandes catégories : le comité exécutif (qui est mis à jour tous les 2 ans), les Top Managers (ce qui correspond à environ 300 postes aujourd’hui), et enfin les Middle Managers qui couvrent environ 1 500 personnes sur un effectif de 10 000 personnes.

Un même intitulé de poste peut donc avoir différents niveaux de classification, si le pays où l'usine est plus complexe. Par exemple, le poste d’un directeur d’usine multitechnologies de 700 personnes ne sera pas évalué et donc rémunéré de la même manière qu’un directeur d’usine de 100 collaborateurs sur une seule technologie.

Quelle forme prend le job grading et le job pricing ?

Chez Bonduelle, cela ressemble à un tableau à plusieurs entrées, avec des filtres par pays, métiers, grade, filières, etc.

Des prestataires comme Mercer et Willis Towers Watson ou Korn Ferry Hay Group proposent aux entreprises de rentrer leurs différents postes dans leur base de données, et produisent ensuite des tableaux de synthèse. Chez Bonduelle, nous avons fait le choix de le développer en interne via un document partagé entre tous les DRH de BU. D’autres solutions portées par de nouveaux acteurs existent également (Siaci, MCR…). 

Quelle est la finalité du job grading ?

Le job grading permet entre autres de construire une politique de rémunération sur différents niveaux. Par exemple, pour le salaire fixe nous avons mis en place des grilles de salaires par grade, notre structure salariale est construite à partir du job grading et des données salariales du marché. Ensuite, chaque bande salariale va avoir une médiane, un point d’entrée, et un point de sortie, et cela pays par pays. Nous pouvons ensuite analyser très facilement si certaines personnes ont une rémunération en décalage (positif ou négatif) et l’on peut corréler les augmentations, rattrapages salariaux en fonction du niveau de performance et de positionnement dans la structure salariale.

Le job grading nous sert donc à asseoir les politiques de rémunération, le salaire fixe mais aussi la partie variable (bonus, et LTI) ou d’avantages comme les politiques voitures.

Qui participe et effectue le Job grading ? Et quelle est la fréquence de modification ?

Il est souvent construit entre les équipes RH, et coordonné par le Comp&Ben ou le Talent Manager, qui est également très intéressé par la structuration des postes, c’est même souvent un travail partagé. Il peut y avoir également les RH de chaque pays ou business units selon la taille de l’organisation. Et bien sûr, il y a la présence des patrons de métiers.

Chez Bonduelle, nous avons la chance d’avoir aujourd’hui le système en place, le pilotage se fait donc à travers des comités grading au niveau du groupe. 

Pour la partie grading du comex, elle est pilotée par la DRH et moi-même, et nous faisons ensuite une synthèse au Directeur Général du groupe. Nous revoyons le grading à chaque changement d’organisation ou de gouvernance.

Au niveau du Top Management, nous avons 2 comités par an (au printemps, et à l’automne), et au sein de ce comité, nous retrouvons l’ensemble des RH des business units, les Directions des Talents et C&B. Il y a tout un travail en amont avec les business units pour collecter leurs attentes et besoins. Il peut notamment y avoir des besoins pour la création d’un nouveau poste (ex : e-commerce), ou dès qu’il y a des évolutions de certains métiers. L’objectif va donc être de bien comprendre le poste, et on va aussi utiliser parfois l’expertise d’un cabinet externe, et en parallèle interroger le patron du ou des métiers concernés.

Ensuite, se tient le comité, et durant le comité, le ou la DRH présente le poste qu’il veut faire évoluer, et on a un échange tous ensemble pour voir si le fait de changer tel poste ou tel grade a des conséquences sur d’autres pays. Cela permet d’aligner les positionnements sur le groupe de façon transversale.

Pour prendre la décision finale, on doit avoir un accord unanime du comité, l'ensemble des DRH et des équipes Talent et C&B doivent être d’accord. Si on est en désaccord, on challenge à nouveau, et on explique notre décision. Le changement peut intervenir au prochain comité, ou bien être clos car l’on considère qu’on n’a pas suffisamment d’éléments pour valider un changement de grade.

Après le comité, on partage une synthèse au Comex, ils savent que ce sont des décisions RH, et nous considèrent comme les experts sur le sujet, donc ils ne remettent pas en cause ce qu’on fait. Nous sommes responsables du système.

Enfin pour les postes de Middle Management cela reste de la responsabilité des BU/pays en travaillant à partir de postes repères mis en place au démarrage du projet.

Le job grading participe-t-il à l’attractivité et la rétention des talents ?

Attractivité, non parce que ce n'est pas quelque chose que l’on met en avant pendant les recrutements, même si cela nous permet de construire des propositions salariales cohérentes entre le marché externe et nos règles internes.

Rétention, ça peut l’être, parce que nos collaborateurs comprennent qu’effectivement les politiques de rémunération sont équitables. Il y a une justice, et le manager n’est pas livré à lui-même. Il y a un cadre sur la partie salaire, les règles de bonus, mais aussi les propositions d’augmentations qui intègrent les performances individuelles des collaborateurs et le positionnement marché.

Le job grading participe-t-il à l’égalité salariale femmes-hommes ?

L’outil y participe, car les grilles salariales sont les mêmes peu importe le sexe, mais on ne fait pas de mesure particulière autour de l’égalité salariale.

Le job grading et pricing permet-il de maîtriser la masse salariale ?

Non, ce n’est pas la finalité de l’outil. Il permet effectivement d’assurer une cohérence, mais il n’est pas fait pour mesurer la masse salariale.

Malgré le job grading et job pricing, êtes-vous parfois positionné hors du marché en termes de rémunération ?

Il faut savoir que l’on ne s’interdit pas de sortir de la grille de salaires, et notamment au niveau de certains postes avec beaucoup de tensions. On préfère aller au-delà de la grille salariale plutôt que de changer de grade un poste/collaborateur pour qu’il obtienne une rémunération supérieure.

On peut s’autoriser à sortir de la grille s’il y a des tensions, mais on reste cohérent au niveau de responsabilité du poste. Sur ce point, on est beaucoup aidé par les DRH, et on n’augmente pas les grades, parce que cela aurait un effet ricochet tant sur la cohérence interne que sur les attributions de bonus, LTI, etc.

La fourchette de salaire est indicative, il n’y a pas un blocage définitif, c’est une sorte de repère.

Pour une entreprise, il y a trois options, soit elle ne sort pas de sa grille, quitte à perdre un candidat ou collaborateur, soit elle change le collaborateur de grade pour changer de salaire, et là ça crée une incohérence, soit elle se permet de sortir de la grille sans changer de grade.

Communiquez-vous la classification des postes et la grille de salaires aux collaborateurs ?

En ce qui concerne le Top Management, nous leur communiquons les grades, bien que ce ne soit pas une consigne centrale, nous avons tous tendance à le faire, et les salariés savent globalement où ils sont positionnés.

Ensuite, les structures salariales, on ne les communique pas aujourd'hui. En Europe par exemple, on ne le fait pas, mais au Canada la culture fait qu’il y a un fort niveau de transparence donc on communique. Tout dépend de la maturité, de la culture, et de la pratique du pays.

L’avantage d’une méthode robuste de classification, c’est que cela nous a permis de voir notre positionnement par rapport au marché, de mettre en place un plan d’action pour les décalages constatés pour remettre les collaborateurs dans l’amplitude du marché.

Quel conseil donneriez-vous à un DRH ou Comp&Ben qui souhaiterait mettre en place un système de job grading et job pricing ?

De ne pas le faire tout seul, d’avoir l'adhésion d’une équipe projet RH, et des métiers supports. Il faut également bien savoir pour quelles raisons on veut le faire, est-ce pour donner de la cohérence ? Parce qu’on est en décalage ? ...

Je pense également qu’il faut partager les critères principaux du job grading avec le haut de l’organisation, que ce ne soit pas seulement un outil RH mais un système compris de tous, et notamment du Top Management et du Comex. Il faut qu’ils comprennent ce qu’il y a derrière, et qu’ils aient confiance dans le système. Il faut faire en sorte que tout le monde comprenne les enjeux et se l'approprie sans en faire des spécialistes.