Boehringer : Harmoniser la politique salariale du groupe

Lors de cet échange, Aurélie Drevet nous a notamment délivrés :

• Sa vision du rôle de C&B au sujet de la politique de rémunération, et notamment de l’importance de l'aligner sur la stratégie business de l’entreprise pour qu’elle soit efficace et serve l’entreprise.

• L’harmonisation des politiques de rémunération de l’entreprise suite au rachat de Merial par Boehringer Ingelheim. Aurélie nous présente la stratégie qui a été mise en place, les étapes nécessaires, et les outils utilisés.

• Les évolutions des packages de rémunération avec l’arrivée des nouvelles générations, et notamment de l’importance de prendre en compte leurs besoins (QVT, équilibre vie pro - vie perso, etc.) et leur volonté d’avoir une rémunération personnalisée.

• La nécessité de mettre en place un job grading et un job pricing. Aurélie Drevet présente notamment la marche à suivre pour les mettre en place, les outils à utiliser, et les écueils à éviter.

Aurélie Drevet

Directrice Compensation & Benefits chez Boehringer Ingelheim

“La rémunération, c’est un mauvais élément de rétention. Si cet élément est satisfaisant mais que les autres besoins ne sont pas satisfaits (Work life balance, développement, etc.), le collaborateur partira quand même.”

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce neuvième rendez-vous, Epsor a rencontré Aurélie Drevet. Après des années expériences en tant que Compensation & Benefits chez Merial et Sanofi, Aurélie est aujourd'hui Directrice Compensation & Benefits chez Boehringer Ingelheim, où elle exerce depuis plus de 5 ans.

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Pouvez-vous nous présenter votre parcours professionnel ?

Aujourd’hui, je suis Directrice Comp&Ben chez Boehringer Ingelheim, avec dans mon périmètre d’activité en plus du C&B : la mobilité internationale, la paie, le SIRH et le contrôle de gestion sociale.

Après une école de commerce avec une spécialisation en RH, j’ai fait quasiment toute ma carrière en industrie pharmaceutique. J’ai commencé à travailler en intérim, puis j’ai été recrutée par Merial, où j’ai occupé plusieurs postes de la fonction RH avant d’intégrer la fonction Comp&Ben en 2011.

À l’époque, comme aujourd’hui, les C&B étaient des profils très recherchés, c’était difficile d’en recruter, alors on m’a proposé de me former à ce métier en interne. Ensuite je suis parti travailler aux États-Unis pour être Directrice Projets et Process RH, et à mon retour en France, je suis allée travailler dans l’équipe Comp&Ben de Sanofi à Paris.

À la suite de cette expérience, je suis revenue à Lyon pour rejoindre Boehringer Ingelheim suite à l’opération de rachat de Merial par Boehringer Ingelheim.

Pouvez-vous nous donner quelques chiffres clés sur Boehringer Ingelheim ?

Boehringer Ingelheim est une entreprise de l’industrie pharmaceutique, c’est une entreprise familiale allemande créée en 1885, et qui plus est le premier laboratoire pharmaceutique mondial non coté.

Nos principales activités sont la santé humaine, la santé animale et la fabrication biopharmaceutique pour le compte de tiers.

Boehringer Ingelheim c’est: 50 000 salariés dans le monde, 2 300 en France, de nombreux sites de production pour la santé humaine et la santé animale, et également des sites de R&D. En France, il y a 3 sites de R&D et 4 sites de production.

Pourquoi votre périmètre d’activité est-il aussi large chez Boehringer Ingelheim ?

Historiquement, Boehringer Ingelheim était structuré de cette manière, donc quand il y a eu le rachat de Merial, on a retravaillé l’ensemble de l’organisation RH, pour que les 2 équipes RH servent les deux entités juridiques du groupe.

Au vu de mon parcours de C&B, en mobilité internationale, et qu’en parallèle j’avais pris une mission pour gérer la paie en l’absence d’un collaborateur, on m’a proposé le poste de Directrice C&B avec ces missions intégrées dans mon périmètre d’activité. Effectivement, ce n’est pas typique dans les grandes entreprises comme Boehringer Ingelheim, mais plutôt dans les plus petites organisations.

Dans les grands groupes, généralement les activités sont dissociées, on retrouve la partie C&B et mobilité internationale d’un côté, et l’activité paie et SIRH de l’autre. En ce qui concerne le contrôle de gestion sociale, parfois il fait partie de la partie finance et parfois de la partie RH, c’est un peu plus compliqué à classer.

Y a-t-il une adhérence forte entre les différents métiers ?

Il y a énormément de collaboration entre les équipes, les expertises sont assez proches même si elles sont différentes. Nous avons beaucoup de sujets communs entre les équipes C&B, paie et contrôle de gestion sociale.

On parle le même langage, bien que la fonction C&B soit parfois incomprise de la fonction RH car nous n’avons pas forcément les mêmes compétences, nous avons plus ou moins la même façon de réfléchir.

Globalement, nous sommes proches d’un point de vue mindset et expertise.

Quelle est votre vision du rôle de C&B au sujet de la politique de rémunération ?

Je trouve que la politique de rémunération n’est pas toujours valorisée et gérée de la bonne manière.

Il faut savoir qu’elle découle d’une politique RH, qui elle-même découle d’une stratégie business. Aujourd’hui, on ne fait plus trop le lien entre la politique de rémunération en place ou celle qu’on veut mettre en place avec la stratégie business. Pourtant, pour qu’une politique salariale soit efficace et serve l’entreprise, il faut qu’elle soit alignée sur la stratégie business.

Par exemple, par le passé, nous avons rencontré un problème de performance au niveau de l’entreprise. Les fonctions travaillaient trop en silos et cela avait un impact important sur notre chiffre d’affaires et notre performance globale. La force de vente ne parlait pas avec la production et la logistique, ce qui générait un manque d’alignement entre ce qu’on produisait et ce qu’on vendait. Une des actions qui a été mise en œuvre pour régler la situation a été de revoir notre système de rémunération variable individuelle. Nous avions un système de bonus pour les collaborateurs cadres qui était lié à la performance individuelle et à la performance de l’entreprise. La performance collective s’appréciait en fonction de l’organisation / fonction dans laquelle le collaborateur travaillait (Fonction Supports, Production, Vente,, etc.), il y avait donc des grilles de bonus différentes. 

De manière à répondre aux enjeux de l’entreprise et de soutenir la volonté de faire travailler les équipes dans la même direction, nous avons pris la décision de changer de philosophie sur les bonus, et on a créé une seule grille qui prenait en compte les résultats de l’ensemble de l’organisation pour inciter les collaborateurs à travailler tous ensemble, et à regarder les objectifs de l’organisation, et pas uniquement ceux de leur fonction.

De manière générale, une politique de rémunération doit être construite sur la stratégie de l’entreprise, et évoluer au fil du temps. On a parfois tendance à croire que, parce qu’on a mis en place un super package de rémunération, on n’a plus à le revoir, mais il est primordial de le faire évoluer en fonction des besoins de l’organisation, du marché, et des collaborateurs qu’on veut attirer ou retenir dans l’organisation.

Quels sont les éléments les plus importants d’une politique C&B ?

Tout va dépendre de la stratégie de l’entreprise. En fait, en fonction de la maturité de l’entreprise et de la maturité du marché, on ne va pas avoir des packages de rémunération identiques.

En prenant l’exemple de l’industrie pharmaceutique, la force c’est la partie rémunération monétaire, des salaires de base élevés, des bonus attractifs et des niveaux d’épargne salariale motivants. À l’inverse, si l’on prend l’exemple d’une startup, les salaires seront plus bas, mais il y aura des bonus plus élevés pour inciter à la performance, et ainsi faire en sorte que les collaborateurs atteignent et dépassent leurs objectifs pour permettre une croissance rapide de l’entreprise et le gain de parts de marché.

En fonction de la maturité de l’organisation et du marché, on va donc définir une stratégie de rémunération avec une répartition plus ou moins différente des divers éléments de rémunération.

Y a-t-il eu une évolution des packages de rémunération de l’industrie pharmaceutique avec l’arrivée des BioTech ?

Pendant des années, au sein de l’industrie pharmaceutique, on augmentait de plus en plus les packages de rémunération. Aujourd’hui, la dynamique est plutôt de stabiliser les niveaux de rémunération, même si nous avons des évolutions liées au marché, et notamment des évolutions des demandes des candidats et des collaborateurs qui sont différentes de ce qu’on pouvait avoir par le passé.

Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail n’ont pas du tout les mêmes aspirations, en commençant par leur relation au travail, à leur équilibre vie pro vie perso. Pour attirer et retenir les bonnes personnes, nous devons donc nous adapter.

Cette adaptation passe par la politique RH, ce que l’entreprise met en place pour répondre à un besoin, comme le télétravail pour la flexibilité.

Il y a également un besoin d’individualisation, les collaborateurs souhaitent qu’on réponde à leurs besoins à eux, à titre personnel, ils ne sont pas dans une démarche collective. On peut très bien proposer un package de rémunération hyper large, avec de nombreux éléments de rémunération sur la partie monétaire et les avantages sociaux, mais si ça ne correspond pas aux besoins du collaborateur, il ne viendra ou ne restera pas.

Nous avons donc des réflexions qui sont en cours sur la manière d’individualiser les packages de rémunération que nous proposons à nos collaborateurs. Cela pourrait passer par une offre avec des choix, c’est-à-dire proposer une sélection de plusieurs bénéfices parmi un large choix. C’est une position que nous avons niveau groupe, et que nous souhaitons valoriser dans l’ensemble des pays. Cependant, en France avec les partenaires sociaux, c’est beaucoup plus compliqué, beaucoup de sujets doivent passer en négociations. Les partenaires sociaux ont plutôt la volonté de privilégier le collectif que l’individuel, nous avons donc du mal à faire passer cette philosophie, alors que je pense que c’est l’avenir des entreprises. 

Les grandes entreprises sont moins flexibles que les plus petites structures, qui elles peuvent plus facilement implémenter des choses de manière agile. Dans les grandes structures, même quand on a la volonté de le faire, c’est parfois plus difficile.

Quel conseil donneriez-vous à un DRH ou à un Dirigeant sur le sujet de la politique C&B ?

D’inclure le C&B dans les discussions sur la stratégie de l’entreprise.

Premièrement, que le dirigeant pense à inclure la DRH dans les décisions stratégiques, afin que la DRH soit capable de mettre en place une politique RH qui corresponde aux besoins de l’organisation. Il ne faut pas créer de silos, mais travailler tous ensemble, et donc inclure le C&B dans ces discussions également.

Pour avoir une politique de rémunération efficace, il faut que l’équipe C&B ait connaissance des enjeux business, et que tout le monde travaille en collaboration.

La rémunération est-elle un élément de rétention ?

La rémunération est un élément de rétention, mais c’est un mauvais élément de rétention.

La rémunération ne va pas retenir un collaborateur qui souhaite partir si les autres éléments comme le work life balance, la Qualité de Vie au Travail (QVT), l’intérêt du poste, le développement, etc. ne sont pas couverts.

Et même si l’on part du principe que la rémunération pourrait faire rester, c’est de la mauvaise rétention. Certains collaborateurs atteignent un stade de rémunération tellement élevé qu’ils ne peuvent pas quitter l’organisation, ils décident donc d’y rester même s'ils n’ont plus de motivation et qu’ils n’aiment plus ce qu’ils font. Ces collaborateurs sont donc moins performants parce que moins motivés, ce qui n’est bon ni pour le collaborateur (bien-être au travail) ni pour l’organisation.

Comment assurer une forme d’équité tout en individualisant la rémunération et les avantages sociaux ?

C’est la position prise par les organisations syndicales, moi je pense qu’on peut faire de l’individualisation sans faire de l’iniquité.

On pourrait imaginer créer un pool de bénéfices avec une liste de bénéfices associés (mutuelle pour les enfants et le conjoint, place de parking, une assurance pour les animaux, etc.), et par la suite, chaque collaborateur pourrait sélectionner un nombre d’avantages, avec tout de même un système de base, un niveau de bénéfice minimum pour tout le monde. 

Ce système est une forme d’équité. Équité ne veut pas dire égalité, c’est-à-dire que c’est adapté à la situation de chacun. Et c’est justement le point sur les discussions avec les partenaires sociaux, ils confondent parfois égalité et équité.

Il faut savoir que quand on propose des avantages qui ne correspondent pas aux besoins de chacun, cela coûte de l’argent à l’organisation sans pour autant permettre un retour sur investissement finalement. Quand on initie des changements sur la politique de rémunération, il y a un impact sur le coût qui est considérable, il est donc primordial de travailler avec l’équipe finance et les dirigeants pour déterminer l’impact financier et économique sur l’organisation, des impacts potentiels sur l’emploi, etc. Pour être sûr que ce qu’on souhaite mettre en place ait un impact sur la performance de l’organisation.

Qu’est-ce que le job grading ? Et le job pricing ? 

Le job grading c’est l’évaluation des niveaux des postes dans l’organisation.

Concrètement, l’idée c’est de regarder l’ensemble de l’organisation, d’un point de vue pays ou monde, de partir du top de l’organisation et de la redescendre pour définir des niveaux de grade.

L’objectif c’est de classifier les postes de l’organisation et d’avoir les différents niveaux de responsabilité. In fine, cela permet d’avoir une équité de traitement en interne sur les niveaux de poste, de faciliter la mobilité interne, et de donner aux collaborateurs de la visibilité sur les possibilités d’évolution. De notre côté, cela nous permet de benchmarker, de regarder sur le marché combien valent ces positions-là, c’est ce qu’on appelle le job pricing.

Pour le job pricing, on va consulter des enquêtes de rémunération, noter la fourchette de rémunération des fonctions par grade, puis comparer ces données à celles que nous avons en interne, et in fine, déterminer le niveau de salaire adéquat pour le collaborateur concerné (en prenant également d’autres éléments en compte tel que le potentiel, le niveau d’expertise…). Le grading s’apprécie au niveau du poste, le job pricing au niveau du collaborateur..

Le job grading et le job pricing sont-ils implémentés chez Boehringer Ingelheim ?

Concernant le grading, c’’est en cours de finalisation. Nous avions le projet de le faire au niveau global, mais cela a été mis en stand bye. En revanche pour la France, nous avons eu ce besoin de le mettre en œuvre assez rapidement suite au rachat de Merial par Boehringer Ingelheim. 

Aujourd’hui, nous avons deux structures juridiques différentes, et le job grading était différent, on avait donc ce besoin de créer du lien entre les entités, et de créer de l’équité entre les packages de rémunération afin de faciliter les mobilités entre les deux entités.

Un gros travail a donc été réalisé par notre équipe, l’ensemble des postes de l’organisation France ont été évalués pour pouvoir les repositionner. Pour ce faire, nous avons utilisé une méthodologie externe, mais nous avons créé une nomenclature interne. En ce moment, nous sommes dans la dernière phase, celle de la communication aux salariés et du déploiement.

Nous avons pris la position de communiquer à chaque salarié son grade. Nous avons fait le choix de rendre le job grading visible pour donner de la visibilité aux collaborateurs, et leur donner une perspective sur des potentiels mouvements en interne.

Le job pricing n’est en revanche pas communiqué à tous les salariés. Nous avons l’ensemble des données du marché, de junior à très senior, et donc des bandes de rémunération qui sont assez larges. En tant que C&B, et à l’aide du RH et du manager, notre mission, c’est d’aller déterminer le bon positionnement du collaborateur sur cette bande de rémunération.

Pour déterminer le bon positionnement, il faut prendre en compte de nombreuses dimensions, telles que la séniorité du collaborateur, son niveau d’expertise, son profil, son plan d’évolution, l’équité interne, etc. Cela permet de faire une proposition cohérente à chaque individu.

Le job pricing est un outil de travail pour positionner le collaborateur au bon niveau.

Quel(s) outil(s) utilisez-vous pour déterminer le job grading et le job pricing ?

Pour le job grading, nous avons fait appel à un cabinet externe (Willers Towers Watson), avec lequel nous travaillons la méthodologie utilisée, et sur les critères qui nous semblent bons pour évaluer un poste.

Au niveau du job pricing, nous avons un outil interne que nous avons créé avec Excel, et qui nous permet de regrouper sous un même document l’ensemble des données dont nous avons besoin pour prendre une décision sur la rémunération.

Il n’y a pas de totale transparence sur le Job Pricing ?

En effet, il n’y a pas une transparence totale, mais il n’y a pas non plus une volonté de cacher l’information.

Nous ne souhaitons pas avoir une totale transparence car cela pourrait générer des questions et de l’insatisfaction. En fonction de l’endroit sur la bande de rémunération où l’on va placer un collaborateur, si celui-ci est placé à un niveau plutôt bas, il pourrait se sentir frustré alors que ce positionnement est légitime par rapport à son niveau d’expertise.

L’objectif du C&B, c’est de positionner les collaborateurs au bon niveau, avec en perspective, ce qu’il se passe aujourd’hui, et ce qui pourrait arriver à l’avenir. Placer un collaborateur à un niveau trop haut, ce n’est pas bon pour son évolution de salaire, son bien-être dans l’organisation, etc. Car si on le place à un niveau trop haut de rémunération et qu’après il est bloqué à ce niveau, on crée une satisfaction qui à un moment donné va générer une insatisfaction.

Nous expliquons aux collaborateurs comment la politique de rémunération est structurée mais on ne va pas rentrer dans le détail de chaque job pricing individuel, on le fait uniquement avec les RH qui le font ensuite avec les managers.

Comment le job grading et le job pricing ont-ils été présentés et accueillis par les managers et les organisations syndicales ?

Historiquement, il y a toujours eu un grading en interne, ce n’était pas une nouveauté, nous avons juste changé l’existant pour faire un grading commun entre les deux entités. Le job grading a donc été bien compris et accueilli par les managers et organisations syndicales.

En ce qui concerne le job pricing, nous leur avons expliqué la manière dont il est construit, ce qu’il prend en considération, l’équité interne, etc.

Nous avons même un outil de suivi d’équité interne que nous utilisons au moment de la revue annuelle des salaires. Cela nous permet de s’assurer qu’il n’y a pas d’iniquité au sein de l’organisation. De cette manière, managers et organisations syndicales savent que nous vérifions tous les ans l’équité, que ce soit sur le genre (hommes-femmes), la qualification, etc.

Quelles ont été les principales étapes lors du rachat de Merial par Boehringer Ingelheim ?

Le rachat a eu lieu il y a 5 ans, et pour commencer, nous avons défini la stratégie d’harmonisation en faisant une comparaison de ce qui existait chez Boehringer Ingelheim et chez Merial.

Ensuite, l’idée n’était pas d’aller plus vers ce qui se faisait chez l’un ou chez l’autre, mais d’en profiter pour se challenger sur les politiques de rémunération, et de vérifier que nous étions bien alignés avec le marché et les besoins.

Nous avons commencé par les gros sujets, et le premier accord que nous avons négocié avec les partenaires sociaux a été la protection sociale. De manière générale, nous avons débuté par les sujets collectifs (protection sociale, épargne salariale et retraite, etc.).

Ces chantiers nous ont demandés beaucoup de temps, car ils nécessitent une négociation avec les partenaires sociaux. Aujourd’hui, nous sommes en finalisation d’harmonisation (d’ici fin 2022, début 2023). Ces chantiers ont également pris du temps parce que nous avons vraiment voulu nous questionner sur tout ce qu’on faisait, afin d’être sûr que ce que nous mettions en place était cohérent avec la stratégie de l’entreprise et le marché.

Dans un sens, il y avait une urgence car les collaborateurs étaient dans une seule et même entreprise mais ils avaient des packages de rémunération vraiment différents, et on ne pouvait pas avoir des collaborateurs au sein d’une même équipe avec des packages différents.

Est-ce possible de ne pas tendre à chaque fois vers ce qui se fait de mieux dans chaque entité ?

Oui, c’est possible. Avant de se lancer dans les négociations avec les partenaires sociaux, nous avions défini une stratégie, avec un objectif, qui était de maintenir des niveaux de packages de rémunération équivalents, ou du moins alignés avec le marché et notre stratégie, tout en restant dans les coûts qu’il y avait précédemment. 

Il n’y avait pas une volonté de baisser ou d’augmenter les coûts. Ce que nous voulions, c’était de garder un équilibre en termes de coûts, et vu que nous avons dû augmenter les coûts sur certains aspects, on a dû les diminuer sur d’autres.

Pouvez-vous nous expliquer le chantier mené sur la paie chez Boehringer Ingelheim ?

Nous avons décidé il y a quelques années de changer notre outil de gestion de la paie.

À l’époque, c’était une version assez archaïque de l’outil utilisé, et le prestataire ne l’utilisait plus à part chez nous, il y avait donc très peu de maintenance. Dès lors que l’on souhaitait mettre en place une nouvelle règle de paie, c’était très complexe à gérer.

C’est de ce constat, que nous voulions implémenter un nouvel outil, mais également pour avoir un outil unique pour les deux entités juridiques en France. 

Nous avons donc lancé un projet pour la mise en place d’un nouvel outil pour la gestion de la paie et du temps, et nous sommes passés par un outil sélectionné par le groupe, puisqu’il y avait des contrats groupes. Le projet de mise en place s’est étalé sur un an et demi, avec notamment quelques difficultés rencontrées.

Quelles sont vos recommandations pour les entreprises qui souhaiteraient changer leur outil de gestion de paie ?

Dans le cas où l’entreprise fait partie d’un groupe présent dans plusieurs pays, il est important de prendre en compte les spécificités locales. La France est un pays complexe en termes de paie, il est primordial que l’outil réponde aux besoins de la paie française. Dans le cas de la mise en place d’un outil global pour plusieurs pays, il faut avoir une version avec les spécificités françaises.

Ensuite, il est également nécessaire que la mise en place de l’outil soit gérée en local, avec des acteurs locaux, aussi bien en interne qu’en externe. Il faut que les interlocuteurs du prestataire soient basés en France, qu’ils connaissent la réglementation française. Chez Boehringer Ingelheim, nous avions la majeure partie de nos meetings en anglais, et c’était très compliqué d’échanger étant donné la complexité et technicité du sujet.

Un autre point important, c’est le sponsor du projet, il est important que ce soit la RH qui porte le projet et non l’IT. Bien que ce soit un outil informatique, ça reste un outil business, et dans le cas où l’IT est en lead, cela peut générer des problématiques sur certaines prises de décision.

Enfin, il faut bien choisir son fournisseur, bien faire attention à ce qui est proposé, ce qui est contractuel, etc. Et bien éclaircir ce qui est pris en charge après livraison de l’outil, les coûts, ce qui peut être géré en interne, etc. Il ne faut pas tout externaliser au fournisseur et garder un minimum la main sur l’outil. Dans le cas contraire, le moindre changement peut coûter beaucoup d’argent.

Est-ce facile de lier le Job Grading et les classifications des conventions collectives ?

Oui et non.

Nous avons travaillé sur une correspondance entre la classification de la convention et notre outil interne de job grading.

Nous avons un local grading pour la France qui est utilisé pour les collaborateurs cadres. Pour les autres typologies de collaborateurs, nous sommes soumis à un accord collectif, et nous devons donc faire les évaluations de postes en commission paritaire avec des partenaires sociaux, des RH et des managers.

Comment gérez-vous les niveaux de salaires entre les packages de rémunération proposés à l’embauche vis-à-vis de ceux proposés aux collaborateurs déjà en poste ?

Quand nous faisons un job pricing, nous essayons de s’assurer d’avoir une équité en interne, et nous regardons le positionnement de l’ensemble des collaborateurs sur un même poste.

Il peut arriver qu’il y ait une différence entre ce qui est proposé en interne, ce que nous proposons à un candidat et le marché. À ce moment, nous faisons donc une étude d’analyse d’équité interne pour voir s’il y a des ajustements à faire sur les collaborateurs en interne.

Quelles sont vos références pour le Job Pricing et le Job Grading ?

Chez Boehringer Ingelheim, nous utilisons Willis Tower Watson. Chaque année, nous répondons à des enquêtes de rémunération, nous leur fournissons de nombreux éléments sur nos collaborateurs, leurs données de rémunération, âge, etc. Et en fin d’année, nous récupérons les résultats de toutes les entreprises qui y ont participé, ce qui nous donne des résultats par grade, fonction, métier, etc. Et ce sont ces données que nous allons utiliser pour faire le Job Pricing.

Nous utilisons Willis Tower Watson, car il est utilisé par la majorité des laboratoires. Après, nous utilisons également des enquêtes spécifiques pour certains métiers spécifiques comme celui de la santé animale.

Comment faites-vous face à la guerre des talents ?

C’est très compliqué de trouver des moyens pour faire face à la guerre des talents, il y a beaucoup de chasse avec des grosses propositions de salaires. 

Ce que nous faisons, c’est de mettre en exergue tout le package de rémunération, et de dire qu’il n’y a pas seulement le salaire qui compte. Il est important de bien le valoriser pour montrer qu’il y a de nombreux éléments complémentaires au salaire comme l’épargne salariale, les bonus, les avantages sociaux, etc.

Cependant, des fois, il est impossible de lutter, le collaborateur est uniquement motivé par le salaire, et l’entreprise n’a pas les moyens financiers pour le retenir. De plus, cela serait inéquitable envers les autres collaborateurs.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

La vision au sens stratégique. Avoir la vision de ce qu’on veut faire, mais aussi regarder ce qu’il se passe autour, à l’externe, en interne, en RH, sur le business, etc. 

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