Accenture : L'adaptation au Future of Work

Lors de cet échange, Jacqueline Haver-Droeze nous a notamment délivrés :

• La marche à suivre pour mettre en place la semaine flexible.
• Les bénéfices et contraintes du flex office, mais aussi les difficultés rencontrées et la manière dont elle les a surmontées. La pédagogie et l’accompagnement à réaliser auprès des employés et des clients.
• L’importance de l’expérience employé au sein d’une entreprise.
• Le fonctionnement du congé priorité personnel, ses bénéfices, ses limites et sa mise en place.
• Les bonnes pratiques et astuces pour faire revenir les salariés sur leur lieu de travail.

Jacqueline Haver Droeze

DRH France chez Accenture

"Nous proposons donc différentes mesures, comme des couleurs dans l'expérience employé. Chaque salarié peut choisir ses couleurs et en faire un ensemble à sa sauce."

L’addition, Kézako ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

Pour ce douzième rendez-vous, Epsor a rencontré Jacqueline Haver Droeze, DRH France chez Accenture. Une entreprise qui se démarque par une réelle volonté de vouloir s’adapter au Future of Work. Le monde change, l’entreprise doit s’adapter. C’est pourquoi ils ont décidé de mettre en place un programme de flexibilité du travail afin de répondre au mieux aux nouveaux besoins et envies des collaborateurs. Jacqueline Haver-Droeze nous a expliqué cette refonte de leur organisation du travail, comment s’est passée la mise en place, l’accompagnement autour et les KPIs à retenir.

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Pouvez-vous vous présenter ?

Je m'appelle Jacqueline Haver-Droeze, je suis DRH d'Accenture France, Benelux. 

Je ne suis pas Française, je suis arrivée en France il y a plusieurs années. Je suis née aux Pays-Bas, j'ai fait mes études aux Pays-Bas et je suis ensuite allée travailler chez Disney en Floride en tant que recruteuse. C'est avec Disney que je suis venue en France. Disney Floride a envoyé une Task Force d'à peu près 800 personnes en France en 1991, une année avant l'ouverture du parc. 

Ensuite, j’ai rejoint Accenture dans les équipes RH, dans la division recrutement. J'ai occupé différentes fonctions RH chez Accenture, au niveau France, Europe et Monde. Et bien que toujours basée en France pour mes différentes fonctions, je suis maintenant revenue sur un périmètre France.

Pouvez-vous nous donner quelques chiffres sur Accenture, sur le nombre de collaborateurs que cela représente en France et dans le monde ?

En France, nous sommes presque 10 000. Dans le monde, nous sommes 700 000 collaborateurs. 

Accenture est un cabinet de conseil, principalement en technologie. Nous aidons des entreprises dans leur transformation. Nous appelons cela “End to End” parce que nous avons différents métiers, de la stratégie au digital, à la tech et l’outsourcing. Nous faisons tout pour aider les entreprises à se transformer dans ce monde complexe.

Les 10 000 personnes en France, c'est que la marque Accenture ou c'est également d'autres marques ?

Non, c'est uniquement Accenture. La géographie dont je fais partie, c'est la France, le Benelux, Maurice et le Vietnam. C'est donc un peu dispersé et cela représente à peu près 16 000, 17 000 personnes.

Qu’est-ce qui vous a amené à mettre en place la semaine flexible ? Est-ce que ce sont des sujets d'attractivité, de rétention, etc. ?

Bien sûr, c'est une question de rétention mais aussi de bien-être. Chez Accenture, nous aimons bien le changement et nous aimons bien nous réinventer très souvent.

Avant Covid, nous nous étions demandé ce que nous pouvions proposer, comment être plus créatif pour améliorer l'expérience des employés ? Quelles seraient les attentes du futur ?

Nous avons fait des benchmarks, bien sûr, avec des entreprises internationales et avec des start-ups françaises. Déjà à l'époque, il y avait Welcome to the jungle qui regardait cela. Il y a eu la Covid qui est passée par là. D'un côté, cela nous a bien sûr un peu bouleversés, mais cela nous a aussi aidés parce que cela a accéléré notre apprentissage et notre mindset. Nous avons tous appris que finalement nous pouvons faire plein de choses. Nous pouvons travailler à la maison, nous pouvons faire confiance aux équipes, cela marche finalement très bien, parfois même mieux. Nous sommes arrivés avec beaucoup d'idées et nous en avons sélectionné quelques-unes pour améliorer la flexibilité et l'expérience employé. Nous proposons donc différentes mesures, comme des couleurs dans l'expérience employé. Chaque salarié peut choisir ses couleurs et en faire un ensemble à sa sauce.

C'est moins facile qu’avant d'attirer et de retenir les talents parce qu'ils ont des attentes différentes, ils sont exigeants et nous avons tous envie de trouver un meilleur équilibre vie pro-perso. Nous sommes peut-être tous plus exigeants par rapport à cela et donc il faut proposer quelque chose de plus personnalisé, sinon nous perdons les candidats ou nous perdons les salariés et nous n'attirons pas les meilleurs candidats. C'est l'enjeu d'hier, d'aujourd'hui et surtout de demain de réussir cela, de faire en sorte d’être l’employeur favori.

Comment la semaine flexible fonctionne opérationnellement ? Comment avez-vous mis cela en œuvre d'un point de vue calendrier ? Est-ce que cela a été un accord pour tout le monde ? Ou en l'occurrence, avez-vous effectué des tests au préalable ?

Nous ne l'appelons pas la semaine de quatre jours, c'est parfois la presse ou les autres qui transforment cela en semaine de quatre jours parce que d'autres entreprises l’emploient.

Chez Accenture, nous l'appelons semaine flexible parce que ce n'est pas toujours une semaine de quatre jours. En soi l'idée est simple, c’est de se dire soyons tous libres, proposons la possibilité d'organiser sa semaine, donc son temps de travail, de manière flexible, pour que nous puissions s'organiser au mieux. D'un côté, avec le télétravail, nous proposons une flexibilité sur le lieu de travail, et avec la semaine flexible, quand nous travaillons dans la semaine.

Cela ne change pas la charge de travail, son rôle, sa fonction ou le travail à faire dans la semaine, mais cela donne la flexibilité de peut-être ne pas toujours le faire en cinq jours. De le faire si nous le voulons, si nous le pouvons, si cela fait sens dans son équipe et dans son projet ou chez son client, de le faire en quatre jours, quatre jours et demi, cinq jours, neuf jours sur dix, etc...

Le salarié peut prendre la liberté de prendre 2 h, 3 h, 4 h et revenir et continuer son travail, tout le monde sait qu’il finira son travail dans la semaine, nous lui faisons confiance. C'est cela que nous proposons, et pas seulement aux cadres dirigeants qui ont déjà cette autonomie et cette flexibilité, mais à tout le monde. Il y a des équipes qui me disent que finalement c'est simple, parce qu’ils font déjà cela quelque part, nous acceptons déjà, nous nous connaissons tous bien. S'il y en a un qui a besoin de prendre une demi-journée, nous comprenons et nous savons qu'il la rattrape. Il y a pas mal d'autres équipes où c'est beaucoup moins évident, où nous n'osons pas forcément le faire.

L’idée est de proposer cela à tous les niveaux, à toutes les équipes, à tous les salariés chez Accenture, de se dire nous te faisons confiance, nous savons que tu connais ton job, nous savons que tu sais quand c'est important d’être là et quand tu peux ne pas être là, nous comptons sur toi pour être responsable.

Nous l'avons testé l'année dernière sur quatre équipes. Nous en avons discuté et nous nous sommes mis d'accord avec les organisations syndicales sur un pilote de sept mois sur quatre équipes, à peu près 300 personnes. Une équipe interne, qui était mon équipe, l'équipe ressources humaines, et trois équipes clients. Cela a été un grand succès.

Est-ce que dans le test, certaines choses ont échoué ? Avez-vous revu certaines choses ?

Oui, nous avons vraiment testé, il y a eu plein d'apprentissages et de découvertes. Même si nous pensions avoir bien expliqué, il y a des personnes au début qui avaient compris qu'il fallait forcément travailler quatre jours par semaine.

Ils étaient donc en surchauffe depuis plusieurs semaines. Il y en a un qui est venu me voir pour me dire qu’il n’en pouvait plus, qu’il ne pouvait plus faire cela en quatre jours. Je lui ai répondu que ce n'était pas du tout l'objectif.

Il ne faut surtout pas être en surchauffe, pas du tout. Tu peux pendant des semaines faire cinq jours et puis décider par la suite qu’à tel moment tu en as besoin, tu en as envie et c'est possible.

Nous avons aussi eu un client avec qui c'était plus difficile, il y avait beaucoup de complications sur le delivery. Nous sentions que la situation, la relation avec les clients était un peu plus compliquée, donc nous avons commencé un peu plus tard. Nous voyons aussi que la qualité relation client est importante. La relation de confiance que nous avons créée, et qui est plus ou moins avancée, joue sur la facilité de mise en place. C'est un paramètre supplémentaire pour nous à prendre en compte, parce que nous travaillons chez / pour le client, nous ne sommes pas qu’entre nous.

Chez Accenture, la majorité des effectifs sont des consultants, ils sont donc en mission chez / pour les clients, qui paient un tarif journalier moyen. Comment cela se passe-t-il ? Est-ce que le client est au courant ? Est-ce que les règles du jeu sont partagées avec lui ?

Nous avons beaucoup creusé cette question au début. Nous avons travaillé avec nos équipes contract management, ceux qui gèrent les contrats avec les clients, avec nos équipes de compte clients.

Notre approche est de ne pas remettre en cause le contrat. Nous n’allons pas compliquer tout cela, nous n’allons pas tout réécrire. Tout est basé sur la relation client. C’est une question de pédagogie, de discussion et de confiance avec les clients. Nous accompagnons, nous travaillons avec les équipes communication pour créer des kits que nos équipes de compte clients peuvent partager avec leurs clients.

Il faut en discuter avec les clients, leur expliquer, les rassurer qu'en fait rien ne change, si ce n'est que le bien-être des salariés. Nous allons délivrer ce que nous avons prévu de délivrer, cela ne change pas. Quelque part, c'est un “no brainer”.

Nous avons des équipes pour qui cela semble vraiment très facile, qui disent ne t'inquiète pas, j'ai une relation avec mon client qui est très bonne et il est même intéressé et il aimerait bien savoir comment cela fonctionne. Cela peut donc parfois même être quelque chose qui nous aide aussi dans cette relation client et qui nous aide peut-être même à avancer dans les futures ventes avec eux, parce que main dans la main nous testons quelque chose.

Il faut cependant rester modeste. Si cela ne marche pas avec un client, si un client n'est pas prêt ou si l'équipe de compte client n'est pas prête à aborder cela, dans ce cas, nous ne le ferons pas tout de suite avec eux. Je commence donc avec les équipes projets qui sont prêtes, et nous testons avec eux.

Le client peut-il refuser ?

Oui, même nos équipes de compte clients. C'est une autre question que nous devons beaucoup aborder dans l'accompagnement, dans les Open Doors sessions que nous avons avec nos salariés, pour expliquer comment cela va fonctionner. Si nous ne sommes pas prêts, si une équipe n'est pas prête, si nous sentons qu'un client n'est pas prêt, nous allons bien sûr essayer d'expliquer et de faire en sorte que cela soit compris et donc apprivoisé. Si nous sentons que cela ne peut pas marcher, nous n’allons pas forcer, cela viendra après.

C'est quelque chose dont nous avons discuté avec les organisations syndicales aussi parce que c'était une demande de leur part. Il faut que cela soit égalitaire pour tout le monde. C'est important que tous puissent en profiter, tout de suite.

Ce n'est pas facile parce que chez Accenture, nous travaillons beaucoup, nous sommes très investis. Parfois, même cinq jours ne suffisent pas. Nous ne pensons pas non plus tout changer en une journée, donc on “test and learn”, nous allons explorer ensemble. Il faut accepter que, au fur et à mesure, nous apprenions et cela va peut-être prendre quelques mois, quelques années. Peut-être que dans un an ou deux, nous allons apprendre qu'il faut encore faire autrement.

Certaines personnes, y compris dans la direction, des managers et des top managers d'Accenture ont-ils eu des réticences ?

Oui, beaucoup de questions. Il y en a qui sont très enthousiastes, comme Olivier Girard, notre président. Il avait fait le buzz sur BFM, avant même que nous ayons déjà tout ouvert à tout le monde. Cela a boosté le Comex.

C'est après, toute la charnière de leadership et management sur les projets, qu'il faut aussi convaincre. Les réactions sont vraiment très différentes. Cela fait tellement de temps que moi j'en parle et que nous en parlons en interne avec les équipes qui sont sur le projet, que ceux qui commencent à entendre ou découvrent, sont peut-être réticents. Il fallait donc que nous prenions le temps d'expliquer.

Aujourd'hui, les collaborateurs d'Accenture sont au forfait jour. Était-ce possible de mettre cela en place sans trop de difficultés ? Est-ce que vous êtes revenu sur un accord de RTT ? Sur les accords de temps de travail dans l'entreprise ?

Non, pas du tout. Nous étions plutôt fiers d'avoir réussi à commencer cela en France, parce que le droit du travail en France n'est pas forcément le plus flexible. Nous ne sommes pas revenus du tout là-dessus parce que l'idée n'est pas de travailler moins ou travailler plus que nous devrions et de ne pas être payé plus ou payer moins. Nous ne touchons pas au contrat, nous ne touchons pas à l'accord du temps de travail, nous ne touchons pas aux RTT.

La seule chose que nous faisons, c'est qu'au lieu de travailler quarante heures en cinq jours, nous allons travailler quarante heures ou trente-sept heures par exemple en quatre jours ou en quatre jours et demi, parce que nous avons des modalités de temps de travail différentes au sein de l’entreprise. Nous ne sommes pas tous en forfait jour. Le nombre d'heures que nous travaillons normalement, nous les travaillons juste en moins de jours.

Nous avons bien travaillé avec les équipes RH pour la gestion du temps de travail, pour être sûr que cela ne tombe pas dans des heures supplémentaires. Nous ne faisons rien d'illégal, nous respectons les heures de repos et le temps de travail. Sur la fiche de paie, aujourd’hui, nous pouvons voir quel(s) jour(s) nous avons travaillé un peu plus d'heures et quel jour nous avons pris une journée Flex.

Vous avez identifié plusieurs profils de flexeurs : le serial flexeur, l'opportuniste, le prudent. Vous commencez à pouvoir un peu suivre les comportements des collaborateurs par rapport à cela ?

Oui, c'est cela. Chez moi dans l'équipe, je sais aussi reconnaître les serial flexeurs. J'en ai aussi qui ne le font jamais.

S'il y a des projets où ils disent non, ce n’est pas fait pour nous, ce n’est pas grave. Justement, ce n’est pas parce que nous ne le faisons pas que c'est un échec. C'est peut-être un échec si nous ne le faisons pas parce que nous nous sentons pas à l'aise de le faire ou le leadership dit non parce qu’il n’a pas confiance, etc. Il faut donc bien que nous identifions cette différence.

Quelles précautions prenez-vous concernant la gestion de la charge de travail, les burn-out, etc. ?

C'est le sujet pour lequel j'étais la plus inquiète durant tout le test et les discussions avec les organisations syndicales.

C'est déjà un sujet chez nous, donc l'attention que nous y apportons, et tout ce que nous avons mis en place pour éviter les risques psycho-sociaux ; tout cela bien sûr, nous le continuons, nous l'avons renforcé. L'accompagnement, la sensibilisation, la formation des RH, des managers, etc.

Mais en effet, nous avions un peu peur. Il y a des jeunes qui ont envie d'avoir leur long weekend, donc ils vont tous essayer d'avoir leur vendredi, donc travailler comme des fous encore plus forts du lundi jusqu'au jeudi, et peut-être travailler chez eux. C'est aussi un peu plus risqué, nous nous sentons peut-être plus isolés quand nous sommes tout seuls et nous nous ne nous rendons peut-être pas compte que nous sommes en surchauffe et que ce n'est pas bien. Nous sommes très attentifs à cela, nous surveillons le temps de travail et nous accompagnons.

Je pense que le secret est plus dans la sensibilisation, travailler avec le leadership, travailler avec les managers pour que nous puissions les former sur comment être avertis aux risques psychosociaux. Le management de proximité est important, reste proche des équipes. Nous pouvons créer toutes sortes d'outils ou de processus compliqués, mais à la fin, il faut que le manager se rapproche et fasse attention à ses équipes. Il faut faire attention à ceux qui sont des serial flexeurs et qui ont en plus un travail très lourd, pour qu’ils ne se brûlent pas.

Vous proposez chez Accenture le congé priorité personnel. Cela consiste à pouvoir prendre trois mois de congé, sans justification, en étant payé à 50 %. Il y a une obligation, c'est d'avoir au moins cinq ans d'ancienneté, c'est cela ?

Oui, nous avons quand même mis ce critère-là. C'est dans le prolongement d’ajouter encore plus de flexibilité. Pour reprendre le full flex télétravail, c'est la flexibilité où je travaille. La semaine flexible, c'est la flexibilité que tu peux prendre ou non dans l'organisation de ta semaine, selon tes semaines. Le Covid nous a aidés avec cela. Peut-être que parfois nous avons besoin d'une flexibilité qui nous permet de ne pas travailler du tout, donc de prendre un break. Nous nous sommes donc dit pourquoi pas, en effet, cela serait vraiment génial de pouvoir le proposer.

Nous pouvons déjà prendre un break, nous pouvons déjà tenter un congé ou un congé sans solde, mais beaucoup parmi nous ne le font pas parce que nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas avoir de salaire. Il y a des salariés qui n'en pouvaient plus pendant le Covid. J'ai aussi vu des personnes nous quitter même sans autre travail derrière à cause de la surcharge.

Nous nous sommes donc dit OK, nous proposons cela, sans conditions, sans pouvoir dire non. Après cinq ans d'ancienneté en effet, nous nous connaissons bien, nous pouvons prendre trois mois de congé et nous payons à 50 %. Aujourd'hui, nous avons presque une centaine de personnes qui ont soit déjà pris, qui vont prendre ou qui sont en cours de prendre leur congé priorité personnel. Et c'est génial, les testimoniaux sont intéressants. Récemment, il y a un de nos jeunes consultants qui a retapé une maison avec ses copains, il y a une autre personne qui a fait le tour de France en van, il y a une de nos salariés qui va préparer une collection de peintures et donc elle prend trois mois pour s’y consacrer.

Est-ce que vous allez avoir beaucoup de départs ? Est-ce que des gens ne font pas un congé avant de partir ?

C'est le retour que j'avais au début. On me demandait, est-ce que tu es sûre qu'on va vraiment faire cela parce que tu vas voir, personne ne va revenir. Nous nous sommes donc dit en effet, peut-être que nous allons voir que c'est cela, et dans ce cas-là, ce n’est peut-être pas réussi, ce n’est pas l'intention. Finalement, ils sont tous revenus. Une des premières personnes qui est revenue m'avait dit, je suis trois fois plus engagée au retour, je suis hyper motivée parce que je trouve que c'est génial qu'Accenture me fasse ce cadeau.

Il y a d'autres entreprises qui proposent des choses un peu similaires, mais nous n'avons pas voulu faire plus longtemps. Nous nous sommes dits nous prenons trois mois parce que c'est assez long pour vraiment avoir un break, mais c'est aussi assez court peut-être pour ne pas être complètement sorti et facilement réintégrer l'équipe dans laquelle on était.

Comment réussit-on à donner du sens au fait de venir sur son lieu de travail ?

Justement, je pense que vous avez tous peut-être cela sur la table dans les entreprises en ce moment, et nous aussi, c'est une vraie question qu'on se pose. 

Il y a même des membres du Comex qui me demandent si nous étions sûrs, si nous avons bien fait de faire du full flex télétravail et comment faire revenir les gens. Nous avons besoin que les gens reviennent parce que cela fait tellement de bien. Nous sommes en plein dans la réflexion sur pourquoi se rendre au bureau, comment se reconnecter, comment imaginer les espaces de travail.

Nous voyons aussi que selon les bureaux, c'est différent. A Paris, nous avons pas mal de gens qui reviennent et qui, au contraire, aiment revenir. Il y a d'autres équipes où justement, ils ne reviennent pas beaucoup. La question c'est comment nous créons, comment nous réinventons les moments physiques maintenant. Comment devons-nous motiver nos salariés, qu'est-ce que nous avons envie de faire ensemble ? Comment identifier les motifs pour revenir sur site ? Des nouveaux rituels peut-être.

Nous commençons à mettre certaines de nos formations de nouveau en présentiel, parce que nous avons tout basculé en virtuel. Donc quelles seront les formations qu’il est important d'avoir en présentiel ? Quelles sont les réunions pour lesquelles nous invitons tout le monde à être ensemble ? Nos équipes digitales ont besoin aussi de créer ensemble.

Je pense qu'il faut que nous restions très modestes parce que nous cherchons encore comment mieux faire. Nous avons remis en place des “get together” avant et après le travail. C'est encore des mots un peu drôles - nous avons des apéros après et des cafés avant où nous avons des intervenants inspirants. Nous nous retrouvons tous sur nos bureaux à Paris pour écouter les speakers, boire un verre et discuter. J'ai vu beaucoup de nos analystes, consultants revenir, très contents de se retrouver. 

Il faut réussir à mettre en place le sentiment de l'appartenance. Justement, parce que le marché est tendu.

Il ne faut pas oublier que nous proposons le télétravail de manière très flexible, pas parce que nous avons envie que tout le monde reste chez soi. C'est parce qu'en tant que direction, nous ne voulons pas dire je sais ce qui est mieux pour toi, c'est plus nous avons envie que tu viennes avec nous tel jour ou pour telle raison. Par contre, je te laisse libre de choisir aussi les jours où tu veux être chez toi. C'est donner cette liberté parce que nous faisons confiance.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

C'est peut-être un peu “boring” comme réponse, mais c'est le marché, et aussi une équipe excellente, c'est important. Sinon, concernant tous les sujets dont on a parlé jusque-là, c'est pour moi le mot “confiance” qui est important ainsi que  “responsabilisation”.

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