Shiseido : Gérer la politique salariale post-fusion

John Vanco

Directeur C&B Europe, chez Shiseido

"À mon sens, c’est forcément plus financier parce qu’on parle d’argent tous les jours. Mais ce qui est intéressant dans ce métier, c’est justement d’y apporter le côté humain, notamment en prenant en compte la performance de l’individu, en valorisant la performance du collaborateur lorsqu’il surperforme."

L’addition, quèsaco ? 🙄

Un nouveau format d’interview au cours duquel Epsor part à la rencontre des Compensation & Benefits (C&B) les plus influent(e)s dans leur domaine afin de comprendre leur métier, en savoir plus sur leur vision de la rémunération et des avantages sociaux, mais également connaître leurs bonnes pratiques en la matière.

À travers ces interviews, nous nous intéresserons à la spécificité de chaque C&B, parce que leur métier ne se limite pas seulement à l’addition RH + Finance… Ils/Elles ont chacun(e) leur ingrédient secret pour ravir les collaborateurs de leur entreprise et contribuer à la marque employeur !

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Quel a été votre parcours professionnel ?

Je suis actuellement Directeur Compensation & Benefits chez Shiseido, mais je ne suis pas issu d’un parcours 100 % C&B puisque j’ai commencé par la fonction RH. Je trouve qu’il est intéressant aussi d’avoir des C&B qui sont proches du terrain tout en restant dans une fonction support, puisque le service qu’on apporte aux collaborateurs est hyper important.

Rien ne me prédestinait à avoir une carrière à l’international ou même européenne.

Je suis parti en ERASMUS à Dublin avant d’avoir des expériences en VIE chez le Groupe Renault sur des aspects de recrutement, puis j’ai rejoint Renault-Nissan en Suisse à Zurich. Ce n’est que par la suite en rejoignant le groupe LVMH que je me suis rapproché de la fonction Comp & Ben, avant de prendre des responsabilités Comp & Ben au sein de la division “Vins et Spiritueux” du groupe (Moët Hennessy).

Pour moi la fonction Comp&Ben a un aspect technique auquel tout le monde n’est pas prédestiné, mais en apprenant, on se prend rapidement de passion pour ce métier parce qu’il est finalement très varié.

Est-ce que vous pouvez nous en dire plus sur Shiseido en Europe et en France ?

Shiseido, c’est environ 4 000 personnes en EMEA, dont 1 500 en France.

En EMEA, Shiseido est uniquement présent sur les produits “Prestige”, et ce sur les 3 axes que sont ; Maquillage, Soin et Parfums. La Région EMEA est le pôle d’excellence Parfums pour le Groupe.

Ce que je trouve assez riche de mon côté, c’est qu’après avoir eu des expériences dans des groupes français, le fait de travailler pour un groupe qui est à l’autre bout de la planète, ça vous décentre. Et en dépit d’une culture d’entreprise plutôt européenne en EMEA, la culture japonaise est en train de s’incorporer au fur et à mesure et la transition est très intéressante.

Il y a récemment eu une fusion en France entre Shiseido et Beauté Prestige International (BPI), pouvez-vous nous en dire un mot ?

Exactement, il y a eu une fusion en 2017 entre deux filiales du groupe, avec d’un côté Beauté Prestige International (BPI) qui avait la responsabilité des marques “Fragrance” et de l’autre Shiseido, qui était sur le “Skincare”.

Cette fusion a généré de nombreux recrutements, des réorganisations, des départs qui ne sont pas toujours simples à gérer. Un ensemble d’actions d’harmonisation aussi qui prend beaucoup de temps parce que c’était deux cultures d’entreprises très différentes.

Avec la fusion, la culture d’entreprise se construit progressivement, mais ça prend du temps, autant d’un point de vue culturel que d’un point de vue pratique. Finalement, c’est un peu comme si vous aviez deux entités qui étaient filiales, mais qui fonctionnaient différemment, il faut donc se demander “Comment on peut travailler ensemble et harmoniser nos manières de fonctionner ?”, c’est donc un important travail pré et post-fusion, et nous le faisons encore aujourd’hui au quotidien.

C’est également un important travail de récupération de l’historique de chacune des deux entités, et en rémunération c’est particulièrement important.

Dans les process et les fonctionnements de l’entreprise, il faut se rappeler d'où l'on vient, le chemin parcouru et être assez humble quant aux évolutions de l’organisation en cours.

D’un point de vue Compensation & Benefits, quel est le principal enjeu, la principale difficulté dans une fusion ? Gérer le rapprochement des politiques salariales, de les converger vers une seule et même politique ?

L’alignement des politiques salariales s’est fait juste avant que j’arrive, et a été géré par la DRH de chez Shiseido, mais effectivement cela a été un important travail. Cela a figé un peu les choses, ce n’est pas toujours évident lorsque vous arrivez dans une fonction et que vous voulez mettre votre empreinte.

Pour parler plus concrètement, ce qui a été décidé était de mettre en place des bonus à tous les niveaux de cadre. De cette manière, on se positionne avec un incentive très fort sur la partie bonus, et en disant à nos collaborateurs qu’on a un objectif commun pour tout le monde, cela permet de fédérer les équipes, et c’est d’autant plus important dans le cadre d’une fusion.

Cependant, sur les premiers niveaux de salaire, les gens sont plus intéressés par le fixe que par le bonus. C’est donc un argument qu’il faut leur vendre, en leur disant que ça fait culturellement partie de l’esprit Shiseido, de travailler sur la performance collective.

Comment définiriez-vous le métier de Compensation & Benefits ? Est-ce que c’est plus des chiffres ? Plus d’humain ?

Quand j’en discute avec des personnes, travaillant dans d’autres secteurs, on a des gens qui viennent plus vers les RH parce qu’ils n’aiment pas les chiffres, mais j’ai envie de dire que c’est la même chose que les personnes qui viennent plus vers le marketing car il n’aime pas les chiffres, et qui au final, se rendent compte que tous les métiers demandent d’appréhender les chiffres.

Après, dire que c’est plus financier ou plus humain… À mon sens, c’est forcément plus financier parce qu’on parle d’argent tous les jours. Mais ce qui est intéressant dans ce métier, c’est justement d’y apporter le côté humain, notamment en prenant en compte la performance de l’individu, en valorisant la performance du collaborateur lorsqu’il surperforme.

En tant que Comp & Ben, on se doit de se positionner au bon niveau pour avoir la bonne approche collaborateur, on doit leur fournir un service de qualité, et pas seulement sur la partie Compensation, sur la partie Benefits aussi.

Le côté humain, c’est aussi de savoir répondre et bien orienter ses collaborateurs lorsqu’ils viennent vous voir pour des choses comme “Je ne comprends pas, j’ai 1 000 € de reste à charge sur mes frais dentaires, qu’est-ce qu’il se passe ? ”.

Quand vous avez fait votre travail, et que 2 semaines plus tard, le collaborateur revient vous voir et vous dit qu’il a suivi votre recommandation, et que finalement, il n’a que 500 € de reste à charge, vous avez le sentiment d’avoir aidé la personne.

Qu’est-ce que le métier de C&B recouvre comme missions chez Shiseido ?

Le métier de Comp & Ben a beaucoup évolué chez Shiseido. À la base, lorsque je suis arrivé en tant que Comp & Ben chez Shiseido, c’était une création de poste, et il n’y avait pas forcément de référent C&B très fort au niveau du groupe. Ensuite, en 2019, on m’a également donné la responsabilité de la paie et de l’administration du personnel pour une partie de la France (environ 900 personnes).

Après, pour être plus précis, en termes d’organisation RH, il y a une VP Human Ressources EMEA, un DRH opération, un DRH siège et filiale, une directrice du développement RH, une direction du SIRH-Data et un Comp&Ben avec gestion de la paie et administration du personnel.

Les organisations RH sont assez différentes d’un pays à l’autre en EMEA, selon leur taille, vous avez soit un(e) DRH avec une équipe, soit c’est un Directeur ou une Directrice financière qui fait également office de RH, et qui représente une sorte de couteau suisse, car il est également en charge de la supply chain, du customer service, etc. Il faut donc réussir à le ou la mobiliser sur des sujets RH alors que sa spécialité est quand même plutôt en finance.

Finalement la RH et la Finance vont de pair comme le Marketing et les Sales, c’est important de bâtir une relation forte entre les deux.

Quel a été l’impact de la covid-19 pour Shiseido ? Et pour le métier de C&B ?

Le principal impact a été le côté distanciel, le télétravail. Du point de vue de chez Shiseido, on est assez fier des actions qu’on a pu porter, même si au début on a tous été pris au dépourvu.

On a rapidement mis en place des initiatives comme une assistance psychologique, un club de lecture, du soutien scolaire en ligne ou encore des cours de langue entre collaborateurs de différentes nationalités.

Pour l’aspect Comp&Ben, ça a tout de même été une année un peu compliquée, et ce qui a été important pour nous, c’était de se rapprocher de la concurrence, de voir ce qu’ils mettaient en place, leurs approches en termes de communication… Parce que dans le contexte actuel, avec l’imprévisibilité des résultats, nous avons été comme beaucoup impactés de manière substantielle.

Il était donc important pour nous de réfléchir à la meilleure des manières de communiquer sur les engagements pris sur les bonus, les primes d’intéressement et les primes de participation.

Le pire serait de communiquer une information à ce sujet à nos collaborateurs, puis de les décevoir par la suite. Lorsqu’on regarde le secteur du luxe par exemple, la majorité a préféré ne pas communiquer et attendre les résultats de fin d’année. Certains groupes privilégient une approche “on fait très peu, mais pour tout le monde”, tandis que d’autres ne font rien du tout car ils ne peuvent pas se le permettre.

Qu’avez-vous mis en place chez Shiseido pour garder le lien entre les équipes ?

Des initiatives comme le club de lecture, ou encore les groupes de langues ont eu un certain succès parce que les gens étaient dans le partage, et créaient du lien entre eux.

On avait également mis en place une Task Force Covid, qui se chargeait d’envoyer une communication tous les vendredis, à tous les collaborateurs, avec les numéros à appeler, les gestes barrières, les différentes actions mises en place… Nous avons eu de très bons retours de la part des salariés à ce sujet.

Le fait d’être un groupe international, nous a aussi permis d’être plus agiles, par exemple l’Italie a été impacté avant nous par la Covid-19, nous avons donc pu avoir des retours de la Head Human Ressources en Italie sur la manière dont ils ont fonctionné, ce qui est important à mettre en place, etc.

Aujourd’hui, le télétravail est appliqué pour tous, nous sommes à 100 %. Même les équipes qui avaient besoin de supports papiers se sont digitalisées.

C’est une règle qui est plus ou moins facile à vivre en fonction des salariés, et c’est logique, ce n’est pas pareil de travailler aux Bahamas avec la fibre, qu’à Paris dans un 10 m2 en ADSL !

Après quelle que soit la situation, on peut tous avoir besoin d’aide, alors chez Shiseido, on a proposé aux personnes qui en avaient besoin, de pouvoir revenir une journée par semaine au bureau, et c’est quelque chose qui a été apprécié.

Concernant les initiatives précédemment citées, sont-elles mises en place par Shiseido ou sont-elles à l’origine des collaborateurs ?

Elles ont été mises en place par Shiseido, notamment par la fonction RH, même notre président s’est impliqué sur le sujet. Il y a eu un véritable engouement, et cette envie a payé puisque nos actions ont été valorisées par les salariés.

Il y a également une autre initiative, qui elle avait été mise en place à l’origine aux US, et qui a été boostée par le confinement, c’est notre “Digital Academy”. Un programme qui aborde de nombreux sujets business, des formations sur le e-commerce, le digital, le leadership, le management…

On a donc incité chaque collaborateur à avoir dans leurs objectifs individuels au moins 6 formations complétées. On a ensuite constaté que de nombreux collaborateurs avaient complété beaucoup plus que ce qui était demandé, avec une vingtaine de formations à leur actif.

Comment construire une politique salariale attractive en France, quand l’un de ses principaux concurrents est français et s’appelle L’Oréal ?

Au Japon, Shiseido brille comme un LVMH ou un L’Oréal en France. Mais effectivement, il faut qu’on développe également cette image en France.

Je pense que pour être attractif, c’est également une question de culture d’entreprise, car tout le monde n’est pas adapté à travailler chez un LVMH, un L’Oréal par exemple et on vient chez Shiseido pour chercher autre chose également.

Après dans notre politique salariale, nous proposons de l’épargne salariale sans chercher à nous aligner sur la société qui en propose le plus. L’idée est de raisonner en total cash... On communique donc sur le fait que nous en proposons, et que sur les premiers niveaux de salaire, nous proposons également des bonus.

Ce que nous trouvons important chez Shiseido, c’est le développement de nos collaborateurs, de déceler leur capacité à réaliser certaines missions.

Ensuite, sur l’aspect Comp&Ben, ce qui est à la fois frustrant et intéressant, c’est que quand je suis arrivé, la revue salariale était sur plusieurs fichiers Excel de différents formats. Aujourd’hui, elles sont en ligne sur le logiciel SuccessFactors, là où nos concurrents venaient de le mettre en place. C’est-à-dire que nous n’avons pas attendu pour agir, et ça prouve que nous avons un projet d’entreprise important derrière, et on le voit de par nos outils et nos initiatives.

Nous essayons de bien évaluer, et bien positionner les salaires de base que nous proposons à nos collaborateurs et nous prenons en compte bien sûr le “Total Rewards” pour ne pas uniquement se focaliser sur un seul élément de la rémunération.

Découvrez les clés pour mettre en place une politique salariale attractive !

Culture d’entreprise, politique salariale, avantages salariés… Que privilégiez-vous en termes de communication lorsque vous recrutez un collaborateur ?

Chez Shiseido, ce sont les HR Business Partners qui communiquent ces informations aux salariés.

On parle ici de parcours candidat, et c’est très important d’y intégrer l’aspect rémunération et les avantages sociaux, et notamment de bien les expliquer, les détailler. Par exemple, pour les bonus, on peut aller jusqu’à 150 % sur la part collective (EMEA), ce qui est très intéressant, c’est donc primordial de le mettre en valeur, et également de l’associer à la culture japonaise du collectif.

Nous mettons beaucoup en valeur la multiplicité des avantages et des bonus, et nous prenons le temps de bien détailler ce que ça comprend, ce que nous prenons en charge, etc.

Nous mettons également en avant des avantages non pécuniaires comme la téléconsultation. Typiquement, nous l’avions mis en place depuis très longtemps, ça faisait partie intégrante de notre contrat avec notre assureur, et nous valorisons continuellement cet avantage grâce à des formations Comp & Ben auprès des managers, pour qu’ils puissent ensuite diffuser l’information à leurs collaborateurs.

La politique salariale, les avantages salariés, ça représente un effort de communication au début, et tout au long du parcours collaborateur. C’est cette communication qui permet aussi d’avoir des retours des salariés.

À titre d’exemple, nous avons eu des retours de leur part sur la couverture dentaire qu’ils ne trouvaient pas suffisante. On a donc renégocié le contrat, et réussi à obtenir une meilleure prise en charge tout en diminuant en plus les cotisations santé des salariés.

Finalement travailler sur la politique salariale, les avantages salariés, plus vous les détaillez, plus les gens les valorisent.

Avez-vous des outils chez Shiseido pour valoriser la politique salariale, et les avantages salariés comme le BSI ?

Non, nous n’avons pas encore d’outils comme le Bilan Social Individuel (BSI). Il faut savoir que nous partons de loin sur ces aspects-là, et notamment du fait de notre fusion avec BPI. Ce sont deux entités qui étaient très différentes.

Nous avions deux systèmes de paie différents, et nous avons changé plusieurs fois de système de paie en peu de temps. Cela peut causer des problèmes de qualité de données.

Et pour le BSI, il est important d’avoir en premier lieu des informations correctes, car si vous l’envoyez à vos collaborateurs mais qu’il n’est pas à jour ou incorrect, vous perdez toute l’utilité et l’efficacité de l’outil. Il est primordial de fiabiliser les données et de les historiser avant de mettre en place un BSI.

De manière plus générale, il y a actuellement une réflexion globale sur le sujet, certains pensent qu’il sert à rien s’il est envoyé une fois par an en format papier, d’autres qu’il faut le digitaliser pour qu’il soit intéressant pour le salarié.

L’Oréal a une politique importante sur l’épargne salariale et retraite, comment mettez-vous ça en avant chez Shiseido ?

Nous communiquons sur nos dispositifs d’épargne salariale et retraite lors d’une communication annuelle, et également à travers deux communications dédiées sur la possibilité de placer un certain nombre de ses congés payés et/ou RTT non pris sur le PERCO.

Même si l’année écoulée a été difficile, et que c’est un thème qui a été particulièrement difficile à aborder, je pense qu’on doit faire plus en termes de communication sur cet avantage salarial.

C’est également un sujet sur lequel on doit discuter avec les DRH, et notamment de leur faire valoir que les possibilités sont vastes, même si actuellement, on n’est pas au même niveau de primes qu’avant, compte tenu du contexte. C’est donc un sujet que nous allons particulièrement développer dans les années à venir.

En se projetant dans l’après covid, est-ce que vous voyez dans le métier de Comp&Ben des tendances comme le sujet de la transparence qui vont se développer ?

J’entends beaucoup parler en ce moment, des notions de “Wellness Wellbeing”, et je pense qu’on a un important travail à faire dans les années à venir sur le sujet, et notamment de mettre en place des relais. Après, c’est la tendance forte avec la Covid-19, est-ce que ça va perdurer ? Je dirai probablement que non, mais ça sera tout de même une action à mettre en place post-covid.

Il y a également une nouvelle approche à avoir sur la manière de travailler, sur l’attention à porter aux collaborateurs dans leur globalité, et pas seulement d’un point de vue rémunération.

En fonction de l’aisance budgétaire et de la liberté de créativité que nous allons pouvoir avoir, nous allons post-covid, multiplier les possibilités dans ce qu’on va proposer aux collaborateurs.

Est-ce qu’il y a une politique Comp&ben au niveau mondial ou est-elle localisée ?

Aujourd’hui, elle est plutôt régionale et elle le restera pour être compétitif mais un important travail d’harmonisation au niveau global est en cours.

Il y a une très forte volonté du Japon à ce sujet, et même de notre président, qui évoque les projets Comp & Ben, et donne une vision sur ce qui va être mis en place.

Il y avait jusqu’à maintenant tellement de chantiers en cours entre le grading, le variable, l’alignement des politiques salariales, et même sur la mobilité internationale que c’était uniquement fait par les Japonais pour les Japonais. C’est-à-dire que c’est organisé et optimisé de leur côté, mais le reste est encore à faire, ou plutôt est en cours, puisque sur les Benefits, nous avons actuellement une vision jusqu’à 2024 de ce que nous voulons faire.

Comment sont structurés les bonus chez Shiseido ?

On a dessiné une structure de bonus, qui tient compte des collaborateurs à qui nous les distribuons, et des objectifs à atteindre.

Concrètement, sur la structure de bonus, plus vous êtes haut dans la hiérarchie, plus vous avez une part collective qui est importante. Ensuite, j’ai fait en sorte en arrivant chez Shiseido, qu’il y ait toujours un variable avec un objectif EMEA qui bénéficie à tout le monde, avec également des objectifs collectifs autres plus proches des responsabilités du poste.

À titre d’exemple, s’il y avait sur la partie collective 30 % sur un objectif EMEA, et 20 % sur un objectif Pays. Aujourd’hui, nous avons inversé ce rapport (20 % EMEA, et 30 % Pays) pour incentiver davantage la performance du pays. Même si c’est bien que par exemple les collaborateurs allemands profitent des bons résultats de l’EMEA, c’est encore mieux s’ils gagnent beaucoup plus lorsqu’ils performent bien localement.

La protection sociale, est-elle gérée au niveau EMEA ou au niveau local ?

Nous avons privilégié un même prestataire pour tous les pays EMEA, afin d’harmoniser entre BPI et Shiseido dans chacun des pays.

Depuis 2020, nous travaillons donc avec le même courtier pour l’ensemble de l’EMEA. Par exemple, nous proposons un minimum d’un an de salaire pour la couverture décès sur tous les pays dans lesquels nous sommes présents.

Comp&Ben = RH + Finance + … ?

La collaboratrice/Le collaborateur, c’est-à-dire convaincre les salariés des décisions que nous prenons, et ne pas seulement leur dire qu’ils ne seront pas augmentés de 2 % mais de 1,5 %, et que c’est comme ça.

Il faut arriver à les convaincre, et à leur communiquer nos actions, c’est un élément essentiel pour légitimer notre fonction.

Découvrez la 3ème interview de L'addition avec Teddy Cachan, Directeur Rémunération & Avantages Sociaux chez Carrefour !