Compensation & Benefits, l'interview de Sandrine Dorbes

Sandrine Dorbes

Spécialiste en stratégie de rémunération, fondatrice de How Much

“Parce que la rémunération n’est pas qu’une question d’argent”

Après avoir été l’adjointe du responsable Compensation & Benefits de BNP Paribas Personnal Finance pendant presque 10 ans, Sandrine Dorbes a décidé de mettre ses compétences en stratégie de rémunération au profit des entreprises en créant son propre cabinet de conseil en rémunération “How Much”. Elle est notamment reconnue pour apporter une autre vision de la rémunération, et pour cause, elle ne se focalise plus seulement sur le “combien” mais aussi sur le “comment”, autrement dit, elle valorise la partie humaine du métier de Compensation & Benefits qui est trop souvent restreint à sa technicité.

C’est quoi un Compensation & Benefits ? C’est quoi la différence avec un RH ?

Le C&B est au carrefour entre les RH et la finance. Cependant il fait partie intégrante de la fonction RH.

Comme pour tous les autres métiers des RH, le C&B aura l’impact et l’importance que l’on veut bien lui donner. Si le DRH ne valorise pas assez cette fonction dans sa stratégie RH car il ne perçoit pas ce qu’elle peut apporter à l’entreprise alors le C&B sera cantonné à un rôle technique, de production de reporting chiffré…

Qu’englobe le terme “rémunération” ? Est-ce uniquement le salaire ?

Selon moi, tout dépend de la personne qui en parle. Personnellement, quand je parle de rémunération, j’inclus le salaire fixe du collaborateur et le variable (en incluant l’épargne salariale et retraite).

Je précise “personnellement”, car je pense que mon parcours qui est plus marqué par l’aspect Compensation que Benefits influence ma vision. En effet, certains vont intégrer tous les avantages sociaux à la rémunération, et ça se comprend.

Donc pour éviter toutes incompréhensions, le mieux c’est de définir en début de discussion ce que le terme “rémunération” englobe.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur votre vision de la rémunération ?

Le salaire est un des sujets (sinon le sujet) le plus générateur de conflits sociaux en entreprise parce qu’il suscite beaucoup de méfiance. Et pour cause : chacun va comparer sa contribution à l’entreprise (ou plutôt la vision qu’il en a) qui est très subjective, avec le salaire qui est une donnée objective.

La rémunération est un sujet technique mais on a tendance à oublier que c’est également un sujet émotionnel, car, quelle que soit la décision annoncée, elle va générer une réaction forte : satisfaction, déception, sentiment d’appartenance, mépris, espoirs, attentes… Ces réactions traduisent ce qui est vraiment en jeu en termes de reconnaissance, au-delà de l’argent. Les identifier fait gagner du temps et on peut améliorer l’impact de la politique de rémunération.

Quand vous échangez avec un collaborateur au sujet de la rémunération, vous dites que vous intégrez la notion d’intelligence émotionnelle, mais qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ?

Contrairement à ce que l’on peut lire ou entendre sur l'intelligence émotionnelle, et notamment sur le fait que c’est un ensemble de compétences utilisées pour gérer les émotions de son interlocuteur. Je dirai que de mon point de vue, c’est la capacité à comprendre nos émotions aux moments où nous les ressentons, de les gérer, et d’être en capacité d’interagir de manière consciente (dans le sens pleine conscience, écoute active) avec les autres, sans être dans le jugement (ni de soi ni des autres) mais dans la compréhension de ce qui est en train de se jouer.

Alors comment gère-t-on la rémunération avec émotion ?

Je préfère dire qu’il faut avoir une double lecture de la rémunération, la vision technique et celle que nous suggère notre instinct en étant attentif aux émotions que le sujet et les décisions suscitent.

🧏‍♀️ Il s’agit d’être à l’écoute des autres, et de les encourager à exprimer leur ressenti. Aller chercher le fond de la pensée de l'interlocuteur, par exemple pourquoi un collaborateur estime être mal payé alors qu’il est au prix du marché ou pourquoi une collaboratrice est démotivée alors qu’elle vient de percevoir une augmentation.

Finalement, c’est sortir à certains moments de la technique du C&B pour apporter son écoute et un côté sociologique à notre rapport à l’argent et aux leviers de la motivation.

Pourquoi est-ce si compliqué de parler de rémunération en entreprise ?

En effet, la rémunération est un sujet sensible, et ce pour plusieurs raisons. La première est que nous ne faisons aucune différence entre la personne que nous sommes dans son ensemble, et la valeur qu’un certain marché va donner à certaines de nos compétences professionnelles à un instant précis.

Deuxièmement, parler de sa rémunération c’est se soumettre à une évaluation et à une comparaison vis-à-vis des autres salariés. Pour certains, la comparaison peut être mal vécue car elle peut susciter de la gêne et/ou de la honte.

🇫🇷 La rémunération est d’autant plus compliquée à aborder en France à cause de notre héritage socio-culturel, car nous avons tous intégré des préceptes forts par rapport à l’argent. Le premier étant notre héritage catholique qui nous fait penser que l’argent c’est mal : l'ostentation est mal venue et l’avarice est un péché capital. Ensuite, nos racines rurales et paysannes nous ont appris qu’on ne doit pas parler d'argent, au risque d’attirer les voleurs (l’argent étant conservé au domicile), mais également qu’il est vital de s’auto-suffire financièrement. Enfin, il y a l’influence de la religion protestante qui valorise le gain monétaire comme étant le fruit d’un dur travail, ce qui revient à avoir de la méfiance vis-à-vis de ceux qui n'en gagnent pas.

Comment valoriser et faire prendre conscience aux collaborateurs qu’il n’y a pas que le salaire ?

Je pense qu’il faut leur donner une vision exhaustive de ce qui compose leur package de rémunération, et faire preuve de pédagogie. Il ne s’agit pas d’écrire dans son Bilan Social Individuel (BSI) ce que coûte la mutuelle ou ce qui a été versé en intéressement. Il faut expliquer aux collaborateurs ce qu’ils y gagnent concrètement.

Il y a des outils qui peuvent être mis en place pour que les collaborateurs aient accès à ces informations, et qui permettent de valoriser le cadre social et communiquer régulièrement et clairement sur ce que l’entreprise a mis en place, notamment en temps de crise puisque les collaborateurs ont besoin d’être rassurés.

On parle du BSI mais ce n’est pas le seul. D’ailleurs à son sujet on oublie trop souvent qu’il faut l’animer ! Aujourd’hui il est généralement envoyé tardivement par courrier sans aucune présentation ni explication, comme si c’était une obligation légale, alors que c’est un vrai levier de valorisation et de fidélisation.

Ensuite il est important d’être transparent sur les processus en place et/ou à venir et sur les décisions qui sont prises afin d’éviter toute méfiance des salariés et leur donner totale confiance dans leur entreprise.

Enfin, il faut être à l’écoute de ses collaborateurs, et notamment comprendre ce que signifie la rémunération pour eux, est-ce que c’est un signe de reconnaissance, de sécurité, d’évolution professionnelle ou autres. En connaissance de ces informations, vous pourrez comprendre ce que recherche vraiment chaque collaborateur, car on ne va pas se le cacher, attribuer une augmentation et/ou une prime à un collaborateur ne compensera pas ses besoins profonds à moyen terme. Alors pour donner du sens à ce que l’on fait, il faut être à l’écoute de ses salariés et mettre en place les dispositifs managériaux adéquats.

Quel est le rôle de la direction dans les sujets de rémunération ? Comment porter la voix des salariés ?

Selon moi, quel que soit le sujet, la direction générale et la direction des ressources humaines ont un devoir d’exemplarité envers les collaborateurs, ils doivent être transparents et congruents pour établir un climat de confiance.

Le premier relais des salariés, ce sont les managers car ce sont leurs premiers contacts. C’est pour cela qu’il faut les former aux problématiques RH, dont la rémunération, et les accompagner.

Il ne faut pas négliger le rôle des représentants du personnel, ni l’impact qu’ils peuvent avoir. Ils ont un rôle d’intermédiaire, et une part à jouer dans les négociations. Là aussi un effort de formation peut être bénéfique à l’entreprise.

🕵️‍♀️ Enfin je dirais que mettre en place des enquêtes internes régulières et anonymes est également une bonne solution, car elles permettent de prendre le pouls du climat social, et tester des idées, et de savoir si une initiative porte ses fruits.

La transparence des salaires est-elle une bonne chose ?

En théorie, la transparence est une très bonne chose, car c’est une preuve de bonne foi que de se soumettre au contrôle de la communauté. C’est instaurer un climat de confiance et faire preuve de congruence.

Cependant, en pratique, il faut savoir s’adapter, car toutes les entreprises et toutes les équipes au sein même de celle-ci ne sont pas forcément prêtes à cela, elles n’en ont peut-être pas envie.

Donc une fois de plus, il faut être à l’écoute des besoins de ses collaborateurs et s’adapter en conséquence.

Quelles sont les limites de la performance et de la rémunération avec variable ?

La rémunération variable à court terme récompense généralement plus la performance que la motivation et la contribution à l’effort collectif. De plus, les collaborateurs aux comportements de mercenaires vont avoir tendance à se désengager en cas de mauvaises performances et ménager leurs efforts pour l’exercice suivant. Le variable est perçu comme un dû : il n’engage pas sur le long terme. Pour moi, c’est ici que toute la force de l’épargne salariale se démarque.

Je déconseille aux entreprises qui n’ont pas de variable d’en mettre un en place. De nombreux sociologues ont démontré que ces dispositifs étaient contre-productifs. Il y a d'autres leviers à actionner, mais c’est vrai que c’est plus difficile que de mettre en place des bonus.

Quelle est l’entreprise exemplaire en politique de rémunération ?

Pour moi, Alan a une approche très intéressante du sujet. Il récompense les efforts de leurs collaborateurs grâce à l’actionnariat salarié et leur apporte une totale transparence en mettant la grille de salaire à disposition de tous.

Grâce à cette transparence, tout le monde peut comprendre sa rémunération et les règles qui traduisent les possibles évolutions, et donc permet d'avoir de la visibilité. Les salariés éprouvent une totale confiance envers la direction et cela réduit les inégalités. Malgré ce bon exemple, je pense que chaque entreprise doit créer son propre modèle, il n’y a pas de modèle type parfait, il doit être adapté à la structure et aux collaborateurs qui la composent.

J’aime beaucoup l’approche de Lucca qui a adopté la libre fixation des salaires. Pour que cela fonctionne il faut avoir des process solides et beaucoup d’intégrité. Ce type de pratique traduit à mon sens une grande rigueur de la part des équipes de direction.

Quel est votre meilleur conseil pour un(e) Compensation & Benefits ?

Je pense qu’il faut sortir de son bureau autant que possible. Ce n’est pas évident de s’accorder du temps mais rencontrer ses pairs, échanger sur des initiatives mises en place (qu’elles aient fonctionné ou non), et confronter ce qu’on pense et sa façon de travailler faitfait beaucoup avancer et progresser.