[Livre blanc] Construire une politique salariale attractive : témoignages de C&B et DRH

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[Livre blanc] Construire une politique salariale attractive : témoignages de C&B et DRH

Romain Giry pour Focus RH

Une tendance émergente en matière de rémunération est la personnalisation ou la customisation du package. Dans cette optique, les RH doivent s’attacher à obtenir des informations sur les attentes de leurs collaborateurs.

Il existe aujourd’hui différents outils permettant d’effectuer rapidement des enquêtes d’opinion et des sondages afin de mieux cerner les attentes des uns et des autres : on sera surpris d’y découvrir que le salaire ne fait pas tout, et que d’autres facteurs tels que l’environnement de travail, la possibilité de se former, les perspectives d’évolution, la souplesse dans l’organisation (télétravail...) ne sont pas à négliger lorsque l’on cherche à fidéliser.

La mise en place d’une politique salariale est un sujet complexe et délicat. Salaire fixe ou variable, avantages financiers ou en nature, individuels ou collectifs, actifs ou passifs… Vous l’aurez compris, les combinaisons possibles sont infinies... Du moins en théorie. Alors comment parvenir à construire une politique salariale attractive adaptée à votre entreprise ? 🤔

À travers ce livre blanc, Epsor vous livre des témoignages édifiants et/ou tout simplement inspirants d’entreprises qui ont mis en place un des nombreux avantages qui composent la rémunération globale.

✍️ Sommaire :

  1. Le concept de la global compensation
  2. Le salaire et primes individuelles
    Le salaire
    Primes de performance individualisées + OKR
  3. Le partage des bénéfices
    L'intéressement et la participation
    L'actionnariat salarié
  4. Avantages passifs
    Connaissez-vous le Parental Act ?
    Le PER Obligatoire (ex Article 83, PERE,...)
    Le CET
  5. Avantages actifs
    Bien-être financier
    Bien-être et QVT
    L'accès à la mobilité durable
  6. Avantages intrinsèques
    Aménagement des horaires de travail
    Le télétravail
    Développement des compétences
    Développement personnel
  7. Communiquez, communiquez... Et communiquez !
    Le BSI

1. Le concept de la Global Compensation

💰 La rémunération est un processus complexe qui ne s’arrête pas à un apport monétaire fixe. Il existe différentes façons de rémunérer ses salariés qu’il faut combiner pour arriver à la rémunération globale, on appelle ça la politique salariale.

La politique salariale est composée de différents types de rémunérations :

  • La rémunération intrinsèque, l’ensemble des avantages d’ordre psychologique que procure l’emploi en travaillant pour une entreprise.
  • La rémunération extrinsèque, concernant l’ensemble des avantages d’ordre matériel.

Rémunération globale des collaborateurs : définition

La rémunération, telle qu’elle est définie par l’article L3221-3 du Code du travail, désigne « le salaire et tous les autres avantages et accessoires payés, directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l’employeur au salarié en raison de l’emploi de ce dernier ».

Concrètement, la rémunération globale est donc la somme du salaire de base, du variable éventuel (primes et bonus), des sommes issues de l’épargne salariale si mise en place (intéressement, participation), ainsi que des avantages sociaux (TR, mutuelle…) et des avantages en nature (téléphone, voiture, logement de fonction…).

☝️ Mais pas seulement ! L’expression “rémunération globale” fait écho aux “total rewards” des anglo-saxons, et concerne donc toutes les formes de rémunération possibles.

Lorsqu’on parle de rémunération globale, on ne parle pas uniquement de la rémunération financière, mais bien de tous les avantages, pécuniaires ou non, qu’une entreprise peut offrir à ses collaborateurs. La rémunération peut être à la fois intrinsèque et extrinsèque.

Global Compensation

2. Le salaire et primes individuelles

Le salaire

Les conditions financières sont-elles toujours la plus grande source de motivation des salariés ? 🧐

À la question “Qu’est-ce qui vous rend fidèle à votre entreprise ?”, les candidats privilégient l’intérêt du poste (pour 51 % des répondants) et l’ambiance au travail (50 %). La rémunération, quant à elle, arrive en 4ème position, citée par 46 % des répondants.

Toujours est-il que le salaire reste le pilier central de la rémunération. C’est en quelque sorte un prérequis, ce qui rend d’ailleurs sa position particulière.

En effet, si cet aspect de la rémunération peut être vu comme un prérequis par les candidats, il peut également se transformer en une source d’insatisfaction conséquente s’il n’est pas à la hauteur des attentes des salariés. Pour pallier cette éventualité, 70 % des entreprises utilisent des grilles de salaire pour encadrer les pratiques de rémunération et assurer une cohérence…

Mais ce n’est pas toujours le cas ! Chez Lucca, la grille des salaires est publique et certains salariés choisissent eux-mêmes leur rémunération.

L’effet de levier sur le salaire n’est pas forcément le plus important, par rapport au coût et en comparaison avec la mise en place d’autres avantages. En effet, 81% des entreprises estiment que leurs collaborateurs sont bien payés tandis que seulement 31% des candidats se considèrent comme tels.

Les entreprises se reposent-elles encore trop sur cet aspect de la rémunération ? Comment la rémunération globale permet d’augmenter la valeur perçue des avantages des salariés ?

Lucca : Transparence totale des salaires et libre rémunération

La question de rendre la grille des salaires de Lucca publique ne s’est jamais posée, cela n’a pas été une décision mais une pratique naturelle mise en place dès la création de la société. Le processus par lequel les collaborateurs de plus de trois ans d’ancienneté choisissent eux-mêmes leur salaire est arrivé plus tard.

Lors d’une réunion, tous les participants glissent un papier dans une enveloppe avec leur nom et leurs prétentions salariales. Nous les ouvrons successivement et chacun va expliquer pourquoi il estime mériter ce salaire. Chaque personne présente pendant cet oral peut donner son avis, publiquement ou de manière anonyme. En fonction des retours de leurs collègues, les salariés peuvent revoir leurs souhaits ou les maintenir. Ils auront le dernier mot dans tous les cas.

Pour les candidats, la règle du jeu est la même que celle pour les salariés. Le salaire à l’embauche est fixé selon sa valeur sur le marché et non pas de l’ancienneté. Nous lui demandons ouvertement combien il vaut. En effet, qui est mieux placé que le candidat lui-même pour connaître sa valeur ?

Ensuite, nous devons nous assurer que le niveau de rémunération est cohérent par rapport à celui de ses homologues luccasiens. Si sa demande est trop importante par rapport à notre grille, nous lui demandons de l’adapter. Et inversement, si elle est trop basse, nous lui proposons un ajustement.

En plus des salaires, Lucca est transparente sur son modèle économique, sa politique d’investissement et s’assure que chaque employé est au fait de la vision et de la feuille de route.

Primes de performance individualisées + OKR

Sans surprise, après le salaire c’est le cas le plus commun d’incitation financière. Le fonctionnement : un collaborateur perçoit un salaire fixe, complété par une prime dont le montant varie en fonction des performances réalisées par ce dernier.

Toutefois, pour ne pas être la cause de déception ni de frustration, mais au contraire vecteur de motivation et de fidélisation, il s’agit de respecter un certain nombre de règles.

🎯 Le système des OKR (Objectives and Key Results) permet d’instaurer une prime individualisée dans des conditions favorables pour l’entreprise comme pour ses salariés.

Ce modèle a l’avantage d’associer les salariés à la réussite de l’entreprise de façon directe et visible, en les récompensant sur le court terme de leurs actions.

Privateaser, Alexandre Paepegaey (CFO)

Pour valoriser nos primes, nous avons mis en place un système d’OKR (pour Objectives Key Results) il y a 1 an.

À quoi ça sert ?

Les OKR assurent l’alignement entre la communication et la cohérence des objectifs fixés. Ils créent de l’autonomie et responsabilisent chaque personne chez Privateaser, en précisant la marche que chacun doit franchir pour gravir l’Everest tous ensemble.

Nos équipes sont en capacité de dire « je suis dans le vert ou dans le rouge par rapport à mes key results. Il faut absolument que je mette l’accent sur ce point ». Qui plus est, dans notre cas, c’est un moyen efficace pour communiquer avec notre board stratégique et nos investisseurs.

Comment ça marche ?

Pour Privateaser, la première étape est de fixer les grands objectifs de l’année. Quels sont les objectifs et les résultats clés que nous devons atteindre à la fin de l’année ? Ensuite, nous éclatons ces OKR au niveau de chaque équipe pour 3 périodes de 4 mois.

Cela permet une bonne compréhension des enjeux, et de la façon dont on décline ces objectifs en actions réalisables et mesurables. Une partie des primes est versée lors de l’atteinte des OKR. Cela dit, nous demandons aux équipes de se fixer des objectifs ambitieux, car cela conduit l’équipe à être plus performante. De fait, il ne faut pas indexer la totalité des variables sur ces objectifs, cela pourrait être générateur de stress ou de frustration.

Nous sommes très satisfaits de ce système. C’est très efficace. 1 an après sa mise en place, on constate que c’est une pratique adoptée par toute l’entreprise. Tout le monde parle OKR, du produit à la tech en passant par les commerciaux. En revanche, cela demande du temps en fin d’année, puis tous les 4 mois, lors de la révision des prochains OKR.

3. Le partage des bénéfices

C’est en 1959, sous la Présidence de Charles de Gaulle, que la participation financière des salariés est mise en place en France. Sitôt instaurée, sitôt oubliée ! Il faut attendre 1967 pour que deux ordonnances remettent la participation au goût du jour : l’une rend la participation obligatoire au sein des entreprises de plus de 100 salariés ayant réalisé un bénéfice au cours de l’année précédente ; l’autre introduit le concept des plans d’épargne entreprise.

🗓 Aujourd’hui, la participation financière connaît un regain d’intérêt et concerne plus de 11 millions de Français. Les entreprises apprécient notamment ses vertus fédératrices, permettant de rassembler les collaborateurs autour d’enjeux communs.

Mais qu’appelle-t-on « participation financière » ?

Par « participation financière », on désigne à la fois la participation des salariés aux bénéfices d’une entreprise, et leur participation à son capital.

  • La participation aux bénéfices s’illustre par des dispositifs d’intéressement et de participation.
  • La participation au capital désigne l’actionnariat salarié.

L’intéressement et la participation

Le terme d’épargne salariale recouvre plusieurs dispositifs, qui peuvent coexister au sein d’une même entreprise :

  • L’intéressement
  • La participation aux résultats
  • Le Plan d’épargne entreprise (PEE)
  • Le Plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO)

L’ensemble de ces dispositifs permet aux salariés d’être associés financièrement à la réussite de l’entreprise pour laquelle ils travaillent, afin de mieux répartir les richesses créées.

innocent, Henry Gounot (Directeur Financier)

Comme pour tout avantage cité dans ce guide, chaque brique qui fondera votre politique salariale doit être valorisée en interne. Chez innocent, la célèbre marque de jus et smoothies du groupe Coca-Cola, Il y avait pour l’intéressement et la participation une forme de passivité, de désintérêt malgré des primes assez importantes.

Nous n’avions pas spécifiquement de retours de la part de nos salariés sur le dispositif de participation, si ce n’est ceux qui avaient du mal à se connecter à leurs comptes et retrouver leurs mots de passe. Il y avait une forme de passivité, de désintérêt. Pourtant, les sommes versées sont assez importantes. Avec Epsor, nous avons pris conscience de l’importance d’en faire un élément différenciant et de mieux le vendre comme un avantage.

Bien communiquer sur son dispositif d’épargne salariale et retraite

Chaque aspect du “Total Rewards”, cet avantage salarial ne sera efficace que si bien valorisé. Pour valoriser votre avantage, il ne s’agit pas forcément d’offrir le plus, mais surtout...

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11 témoignages de DRH et C&B pour vous aider à construire votre politique salariale